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spécifiques portant sur ces mêmes activités. Alors, quelles peuvent être ces veilles spécifiques et
stratégiques pour une entreprise donnée ? La réponse à cette question consiste à définir les différents
types de veille. Mais avant d’y arriver, nous montrons l’importance de la veille dans le paragraphe
suivant.
2.1.3 Importance et utilité de la veille pour l’organisation
L’importance de la veille apparaît premièrement dans le volume important de la littérature écrite à son
sujet et deuxièmement, dans les différents types de veille qui sont en train de se développer.
Troisièmement, dans l’intérêt accru que portent les organisations privées et celles du secteur public à
cette activité. Aussi l’apport, les finalités et l’utilité de la veille pour les organisations sont témoins de
son poids pour la bonne marche de l’organisation. En fait, d’après les définitions présentées plus haut
nous constatons que les auteurs ont tendance à mettre en évidence la finalité de la veille et son
importance pour l’entreprise. À travers ce qui suit nous montrons l’importance de l’activité de veille et
son apport pour l’organisation. D’abord, elle est considérée comme un outil pour la décision et l’action
dans la réalisation des objectifs organisationnel par Brouillard (2002) et Pateyron (1998). En effet, elle
constitue un système d’information et de renseignement sur l’extérieur, pour Lesca et Rouibeh (1997),
permettant d’anticiper les tendances et les évolutions de l’environnement, pour l’AFNOR (1998) et
Derouet et Lepoivre (2005), ce qui permet de réduire les risques, de chasser et d’exploiter les
opportunités qui se présentent selon Lesca (1994). Les passages suivants viennent en appui à ces
constatations. En fait, Romagni et Wild (1998) affirment que la veille stratégique « éclaire l’action, la
décision, et les prévisions » (cité par Hamdi 2005, p. 31) Elle sert aussi pour l’amélioration de la
performance de l’entreprise selon Ahituv et al. (1998), qui affirment que la veille « fournit des
opportunités pour améliorer la performance » (cité par Menif 2005, p. 35). En fait, la veille permet à
l’organisation de trouver les outils et procédés lui permettant d’améliorer son fonctionnement et de
trouver de solutions opportunes. Cette orientation est confirmée par Subramanian et al. (1993) qui
considèrent que « la performance est liée à la capacité des organisations d’aligner ou d’adapter ses
(sic) stratégies et ses (sic) structures à l’environnement (Ducan 1972). L’alignement dépend de la
capacité de l’organisation à obtenir des informations importantes concernant l’environnement actuel et
futur » (cité par Menif 2005, p. 35).
Par ailleurs, d’après Albright (2004) la veille permet d’augmenter la valeur de l’entreprise puisqu’elle
l’aide « à concentrer ses plans stratégiques et tactiques sur ces forces externes qui peuvent menacer
sa stabilité et transformer ses problèmes potentiels » en sa faveur (cité par Menif 2005, p. 24). Enfin,
May et al (2000) ajoutent que la veille « influence les perceptions et les actions ultérieures qui
permettent l’adaptation organisationnelle et vu qu’elle est nécessaire pour établir des règles et des
stratégies principales, elle est donc une activité indispensable dans le processus de gestion
stratégique » (cité par Menif 2005, p.36).
On peut résumer ce qui ressort des citations ci-dessus, par ce qui a été dit par Derouet et
Lepoivre (2005). Pour ces auteurs la veille constitue un outil fondamental de la planification stratégique.
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Elle permet de prendre une meilleure décision (agir et réagir), de s’adapter, d’anticiper, de limiter les
risques, de progresser, d’innover, de grandir, de développer ses activités et de pérenniser son
organisation. Ainsi, nous considérons que la veille est un levier générateur et principal pour tout
changement organisationnel.
2.2 Besoin en information et principaux types de veille
Le besoin en information est défini par le type de veille et vice-versa.
2.2.1 Le besoin en information ou l’objet de la veille
Dès le moment où la veille est définie comme un processus de collecte d’informations, il est primordial
pour l’entreprise qui l’exerce de fixer ses objectifs au préalable. Il revient de définir avec précision les
types d’information dont elle a besoin, c'est-à-dire l’objet de la veille à exercer. En fait, face à un énorme
volume d’informations disponibles et sous contrainte d’un coût élevé de la recherche, l’entreprise est
obligée de circonscrire ses champs de recherche. Et comme l’entreprise ne peut pas tout savoir sur tout
en même temps, il est donc nécessaire de procéder par sélection des informations qui l’intéressent le
plus. Il s’agit de définir les axes ou les sujets stratégiques de veille pour l’entreprise, selon Martinet et
Ribault (1989). Pour argumenter cette idée nous donnons l’illustration suivante. Par exemple, une
entreprise qui fabrique et commercialise un produit donné doit effectuer au moins une veille sur la
production, une veille sur la commercialisation et une veille sur le reste de son domaine d’activité. Par
contre, une entreprise qui ne fait que commercialiser le même produit peut se limiter aux deux dernières
veilles. Ainsi, en déterminant l’axe de recherche l’entreprise définit son besoin en information et par
conséquent le type de veille quelle doit exercer.
L’exemple précédent montre que les types de veille diffèrent d’une entreprise à une autre et la
littérature confirme ce constat. En effet, les types de veille sont d’une grande diversité mais ils se
ressemblent, voire même se confondent parfois. Par exemple, veille concurrentielle et veille
commerciale, et veille technique et veille technologique ou scientifique, peuvent être considérées
comme un même type de veille bien que certains auteurs les distinguent. En fait, les appellations d’un
type de veille donné diffèrent parfois d’un auteur à un autre bien que l’axe ou le sujet de recherche soit
le même. Aussi, un sujet de veille peut constituer un type de veille distinct pour certains alors qu’il est
intégré dans un autre type de veille plus large pour d’autres, par exemple la veille produit qui peut être
inclus dans la veille commerciale.
Nous constatons que la typologie ou l’appellation de veille dépend de la définition qu’on donne à l’objet
de veille auquel on s’intéresse. En fait, la veille spécifique est un processus de veille appliqué à un sujet
spécifique défini par le décideur. Par conséquent, le type de veille correspondant peut ne pas exister
dans la littérature. Cela explique ce pourquoi dans la littérature nous n’avons trouvé aucune définition
de la veille administrative telle que définie par le décret n°2005-1895. Par contre si nous analysons
l’objet de cette veille à savoir le domaine de l’administration publique nous pourrons en donner une
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définition (voir chapitre quatre) comme nous pourrons trouver d’autres types de veille spécifiques
portant sur des sujets spécifiques de ce même domaine. On cite ici l’exemple de la veille sur la gestion
publique et la veille sur les politiques publiques pour L’Observatoire. Précisons aussi que la littérature
sur la veille s’intéresse au secteur privé plutôt qu’au secteur public et que les définitions trouvées
portent sur des types relevant du premier secteur. On peut affirmer qu’il existe autant de types de veille
que de sujets, et qu’il revient à l’organisation de décider quels types de veille elle doit utiliser. C’est ce
qui ressort de l’idée de Lesca, dans son document intitulé « Concepts et démarche de mise en place
dans l’entreprise ». L’auteur considère qu’« une entreprise n’est pas forcément dans la nécessité de
mettre en œuvre toutes ces veilles spécifiques. Elle doit choisir celle (ou celles) qui lui paraît la plus
adaptée à sa situation. Ce choix relève lui-même d’une démarche méthodologique » (p. 2). Nonobstant
la multitude de types de veille, les spécialistes, chercheurs et professionnels, en la matière se sont
penchés sur quatre principaux types de veille à savoir : la veille technologique, la veille concurrentielle,
la veille commerciale, et la veille environnementale. Cette typologie est basée sur le modèle de
Porter (1986) et schématisée selon la figure suivante.
Figure 1 Typologie de veille selon le modèle de Porter (1986) (Source : Prat et Mira-Bonnardel (2003), p. 160)
Cette approche est adoptée par Prat et Mira-Bonnardel (2003), par Derouet et Lepoivre (2005), par
Martinet et Ribault (1989), par Bai (2006) et aussi par Hermel (2007).
S’inspirant du modèle de Porter, Lesca et Schuler (1998, p. 1) donnent un sens plus large à la veille
stratégique en la décomposant en plusieurs facettes dont la première est la veille technologique et « les
autres facettes ont pour nom : veille commerciale, veille concurrentielle, veille fournisseurs, veille
réglementaire et législative, veille par partenariale, etc. ». Ces auteurs décomposent la veille
commerciale telle qu’elle est présentée dans le schéma ci-dessus en veille commerciale, veille
fournisseurs d’après le même modèle de Porter. Cela confirme ce que nous avons constaté plus haut
en disant que l’appellation de la veille dépend de la définition de son objet. Cependant, bien que la
présentation de Lesca et Schuler (1998) parait détaillée, elle rejoint les précédentes notamment en ce
qui concerne les quatre types de veille de base puisque celles-ci s’inspirent toutes du modèle de Porter.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Ainsi, nous choisissons dans le cadre de ce chapitre de nous limiter aux grands types de veille
(technologique, commerciale, concurrentielle) et à la veille environnementale. Nous présentons aussi
en annexe (voir annexe 7) à ce mémoire d’autres types qui sont moins connus que ceux-ci. L’intérêt de
présenter une large gamme de types de veille sert à confirmer l’idée de la nécessité de la précision
dans la définition du besoin en information et aussi à nous inspirer pour la définition des thématiques de
la veille administrative.
2.2.2 Les principaux types de veille
Ici nous présentons les principaux types de veille reconnus par la grande majorité des auteurs en la
matière.
La veille technologique ou technique
Dans la littérature, veille technologique et veille technique se ressemblent au point de se fondre. Parfois
on utilise aussi l’appellation veille scientifique. En se basant sur les citations qui suivent, nous
considérons qu’elles désignent la même notion. En fait, malgré les différentes appellations, l’objet de
cette veille demeure le même, ce qui amène Jakobiak (1991, p. 39) à affirmer que « pour la veille
technologique, il est possible de formuler diverses définitions, relativement différentes » et à ajouter que
cette veille concerne les informations scientifiques, techniques, technologiques, technico-économiques
ou économiques. Malgré cette affirmation pertinente, cet auteur formule une définition très générale de
la veille technologique sans en préciser l’objet. Pour lui cette veille signifie « l’observation et l’analyse
de l’environnement suivies de la diffusion bien ciblée des informations sélectionnées et traitées utiles à
la prise de décision stratégique (p. 39) ». Bien que cette définition paraisse comme étant appropriée à
une veille stratégique, elle reste valable particulièrement pour les entreprises dont le domaine d’activité
principale est la technologie. En revanche, nous trouvons d’autres définitions plus précises. En effet,
Prat et Mira-Bonnardel (2003, p. 160) disent que « La veille technologique : désigne les recherches
ayant trait aux acquis scientifiques et techniques, aux produits ou services, aux procédés de fabrication,
aux matériaux... ». Par ailleurs, Martinet et Ribault (1989) proposent de regrouper sous l’appellation
veille technologique les recherches ayant trait :
- Aux acquis scientifiques et techniques, fruits de la recherche appliquée ;
- Aux produits (ou services) […] ;
- Aux procédés de fabrication ;
- Aux matériaux, aux filières ;
- Aux systèmes d’information. (p. 25)
Pour Cartier (2003), la veille technologique doit s’intéresser, comme son nom l’indique, à la technologie
et aux techniques. Elle concerne toutes les innovations et les évolutions dans ce domaine : les produits
et services, les logiciels et programmes, les systèmes et les réseaux. Pour Djuatio (2004, p. 196), la
veille technologique « […] permet de surveiller l’évolution technologique, d’observer les innovations
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intervenues chez les concurrents afin d’organiser les actions anticipatives15 ». Selon le Commissariat
Général du Plan français (1994), cette veille consiste dans l’« analyse des brevets, analyse des
communications scientifiques des experts de l'entreprise ciblée, démontage des produits du concurrent
("reverse-engineering"), analyse du portefeuille de technologies pour discerner le champ de
compétence de l’entreprise » (p. 15). En somme, quelle que soit son appellation, cette veille, selon Bai
(2006), « concerne plus particulièrement l’impact des évolutions technologiques sur la stratégie de
l’entreprise ainsi que sur les mouvements stratégiques de ses concurrents » (p. 64). Notons que dans
un contexte changeant et évolutif sous l’effet des technologies de l’information et de la communication,
la veille technologique s’impose comme outil primordial pour le développement des entreprises. C’est
ce qui explique l’importance qu’occupe cette veille technologique dans la littérature consultée.
La veille commerciale
Pour Hermel (2007, p. 11), « la veille commerciale concerne les clients (ou les marchés) et les
fournisseurs. Au-delà des études marketing, il s’agit de s’intéresser à l’évolution des besoins des clients
sur le long terme ». Nous trouvons cette définition plus précise que celle avancée par Prat et Mira-
Bonnardel (2003, p. 160) qui considèrent que « La veille commerciale : concerne les fournisseurs et
sous-traitants, les clients ou les marchés … ». En fait, les deux approches tournent autour des mêmes
trois axes à savoir les clients, les fournisseurs et les marchés. Ce rapprochement découle du fait que
les deux raisonnements s’inspirent d’une même source à savoir le modèle de Porter (1986). On
retrouve les mêmes axes dans les définitions de Martinet et Ribault (1989) et de Djuatio (2004). En
effet, pour les premiers, la veille commerciale porte sur les clients, les fournisseurs, la main d’œuvre
alors que pour le deuxième « la veille commerciale consiste à s’informer de façon permanente sur les
agissements des concurrents directs de l’entreprise. Elle s’intéresse aux actions marketing mises en
œuvre par ces firmes concurrentes. Les actions peuvent relever du court, moyen ou long terme » (p.p
195-218).
La veille concurrentielle :
Pour Prat et Mira-Bonnardel (2003), Hermel (2007), Martinet et Ribault (1989) la veille concurrentielle
se focalise essentiellement sur deux axes principaux : les concurrents actuels et les concurrents
potentiels. Dans un sens plus large mais précis, Calof et Skinner (1998) rapportent que la veille
concurrentielle porte sur « l’environnement externe permettant de cerner les possibilités ou les
changements pouvant influer sur la situation concurrentielle d’une entreprise ou d’un pays ». (Cité par le
Bureau des Aliments d’Agriculture et Agroalimentaire Canada16, s.d., p. 5).
15 Disponible sur Internet par le site http://www.cairn.info/article_p.php?ID_ARTICLE=INNO_019_0195
16 Document officiel publié par
Internet par
psd.pwgsc.gc.ca/Collection/A72-59-2001F.pdf, consulté le 24-12-2008.
le gouvernement du Canada, disponible sur
le site http://dsp-
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
2.2.3 La veille environnementale
Pour ce type de veille, bien que les appellations diffèrent (environnementale, sociétale et globale), le
contenu reste inchangé. Pour Prat et Mira-Bonnardel (2003, p. 160) « la veille environnementale :
désigne le reste de l'environnement de l'entreprise, comme les aspects politique, géopolitique,
socioculturelle (sic), réglementaire, juridique, législative (sic)...». Hermel (2007) affirme que cette veille
est appelée aussi veille globale ou veille sociétale, et elle qu’ « englobe le reste du champ (hors
technologie, concurrence et commercial) de l’entreprise. C’est souvent dans cette capacité à intégrer
les éléments de l’environnement politique, social, culturel, juridique… qu’une entreprise pourra faire la
différence avec ses concurrents » (p. 12). Ainsi, l’auteur rejoint Martinet et Ribault (1989) qui
considèrent la veille environnementale comme étant la veille qui couvre le reste de tous les domaines
qui ne relèvent pas des autres types de veille (technologique, concurrentielle et commerciale) exercés
par l’entreprise. En somme, pour chaque organisation, la veille environnementale est la veille exercée
sur le reste des domaines intéressant ses activités stratégiques, et qui ne sont pas couverts par les
autres types de veille spécifique exercés par l’organisation.
En regardant les types de veille présentés dans ce paragraphe et en annexe, nous concluons que
l’organisation doit définir avec précision son axe de recherche et l’objectif ou l’objet de la veille qu’elle
veut exercer. Ainsi, il serait plus facile de déterminer le besoin en information. Par ailleurs, nous
constatons que plus la veille est précise moins elle coûteuse et plus elle est pertinente. Cela nous
appuie dans notre exigence de précision de la mission et des axes de recherche de l’UPVA.
2.3
Le système de veille
2.3.1 Les sources d’information et les outils de recherche
Nous avons montré dans ce qui précède la nécessité de définir avec le plus de précision possible le
type de veille à exercer et l’axe de recherche à suivre. Cela trouvera son importance au stade de la
recherche de l’information où l’organisation aura besoin non seulement de trouver les sources
d’information pertinentes, mais aussi les outils nécessaires.
Concernant les sources, la question est de savoir « où aller chercher l’information ? Quelles sont les
sources ? » (Martinet et Ribault 1989, p.16). La question est pertinente et elle requière une réponse
assez précise et pertinente car selon les mêmes auteurs « les sources d’information sont multiples […]
cependant il faut savoir quelles ne revêtent pas toutes la même importance pour l’entreprise (p. 73) ».
Par conséquent, le veilleur doit procéder par une sélection des sources d’information les plus
adéquates. En fait, « 80% des informations cherchées se trouvent dans 20% des sources […] Toute
l’astuce consiste donc à identifier les sources les plus riches par itérations successives » (Martinet et
Ribault 1989, p. 154).
Le travail de sélection de ces sources devient de plus en plus difficile compte tenu notamment de leur
abondance et de l’existence d’Internet. En fait, aujourd’hui Internet offre aux veilleurs de multiples et
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
diverses sources d’information. Revelli (2000) qualifie Internet de gigantesque « toile d’araignée »
assurant la liaison et l’échange électroniques d’information entre des milliers d’ordinateurs. Il faut donc
procéder par une sélection rigoureuse dans le choix des sources d’information.
Par ailleurs, pour faciliter la recherche et la sélection des sources d’information, les spécialistes de
veille proposent une catégorisation. En fait, Hermel (2007) et Martinet et Ribault (1989) parlent des
sources formelles ou formalisées, et des sources informelles. Dans les sources formelles ils classent
les films, la presse (abonnements), les livres, les rapports, les études, les brevets, les banques de
données. Dans les sources informelles ils classent tout le reste tels les missions, symposiums, congrès,
contrats de recherche, mémoires d’étudiant, publications. Il est à noter que Martinet et Ribault (1989)
n’ont pas mis l’accent sur l’aspect immatériel de ces sources. Nous le justifions par le fait qu’à la fin des
années 80 (date de publication du livre de Martinet et Ribault), Internet n’était pas aussi développé
qu’aujourd’hui et ne constituait pas une source importante d’information à cette époque.
Habituellement, les sources d’information sont autant spécifiques que générales. En appui à cette idée,
Jakobiak (2001) explique qu’il existe des « sources générales d’information » et des « sources
spécifiques d’information ». Ces sources ne sont pas toujours gratuites et le veilleur a besoin de
recourir à des sources payantes. En fait, « maintenant on sait que l’information a un prix et que le
gratuit n’est pas toujours le meilleur, loin de là.», Martinet et Ribault (1989 p. 153). À cet effet,
l’organisation doit investir dans les sources d’informations payantes afin de collecter des informations
actualisées, de type scientifique, et de meilleure qualité.
Vue l’abondance des sources d’information notamment sur Internet, le veilleur a besoin d’outils
pertinents pour les gérer et les contrôler. C’est à cette question que s’est intéressé Revelli (2000) en
étudiant les agents intelligents. Il en donne comme exemples Alexa Internet (gratuit) : www.alexa.com,
PointCast Business Network (gratuit) : www.pointcast.com, Copernic : www.copernic.com. Ce dernier
existe en deux versions, une gratuite et une payante.
En plus, le même auteur ajoute des exemples d’outils de recherche tels que les répertoires
(www.yahoo.com, www.go.com, www.vlib.org
...),
les moteurs de
recherche
:
(Google
:
www.google.com, Alta Vista : www.altavista.digital.com, InfoSeek : www.infoseek.com …), les méta-
moteurs de recherches (MetaCrawler : www.metacrawler.com, ProFusion : www.metafusion.com …).
En conclusion, nous constatons que la sélection des outils de recherche revêt la même importance que
la sélection des sources d’information. Et que les outils et sources gratuits ne sont pas toujours les
seuls à recommander. Ceux payants sont aussi indispensables et permettent un gain de temps, une
économie d’effort et une meilleure qualité. Pour Martinet et Ribault (1989) « chercher une information et
la trouver juste quand il faut et comme il faut est une activité qui paie les frais qu’on y engage » (p. 15).
Cela nous permet de confirmer la nécessité de recourir à des sources et outils de recherche payant
pour l’UPVA.
28
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
2.3.2 Les principales phases d’un processus de veille et l’importance de la diffusion
Après avoir défini son ou ses axes de recherche c'est-à-dire le type de veille, et déterminé ses outils et
sources d’informations « la troisième question sera de méthodologie » (Martinet et Ribault, 1989, p. 17).
On parle généralement de processus de veille qui lui aussi doit être défini avec la plus grande précision
possible. Faute de quoi l’organisation engage des coûts et consacre du temps vainement. À ce propos,
Lesca et Caron-Fasan (2004, p. 7) ajoutent que « le processus de Veille Stratégique n’est pas quelque
chose de rudimentaire que l’on pourrait improviser sans méthode ». Nous signalons que les processus
de veille sont aussi variés que les outils et les types de veille. De ce fait, nous rappelons que certains
auteurs ont défini la veille et la veille stratégique par leur processus. Ils précisent dans leurs définitions
les étapes de veille. Généralement, les spécialistes de veille réduisent le processus de veille à quatre
phases principales dont les appellations diffèrent d’une approche à l’autre. Certains auteurs ont
décomposé ces phases pour définir des processus de veille à six, à sept ou parfois même à dix étapes.
Nous constatons que dans une entreprise, la définition du processus de veille dépend de l’approche de
ses décideurs, de sa taille et de ses objectifs stratégiques. Il n’existe pas un modèle typique, mais il
existe des phases fondamentales pour tout processus de veille. Nous présenterons dans ce qui suit
quelques modèles du processus de veille. Pour Knauf (2007) d’une part et Derouet et Lepoivre (2005)
d’autre part, le processus de veille se compose de sept phases principales auxquelles s’ajoutent deux
phases (8 et 9) complémentaires pour des fins d’amélioration et de raffinement. Ces phases peuvent
être présentées, telles que citées, comme suit :
1. « Expression des besoins en information
2. Choix des sources d’information
3. Recherche et collecte de l’information
4. Traitement de l’information (analyse, synthèse et formatage)
5. Stockage de l’information (mise à jour et destruction)
6. Diffusion de l’information (« pull » et « push »)
7. Utilisation de l’information
Il existe deux phases complémentaires qui nous semblent essentielles à
l’amélioration continue du processus de veille :
8. Exploitation des retours d’expérience (feedback) : réalisée par les
destinataires, pour améliorer la pertinence de l’information.
9. Contrôle : permet d’optimiser le processus de veille » (p. 5).
Par ailleurs, la norme française XP X 50-53 de l’AFNOR (1998) relative aux prestations de veille
considère que le processus de réalisation d’une prestation de veille se compose des huit étapes
suivantes : la définition ou redéfinition des axes de surveillance et des finalités de la veille, la
détermination des types d’information utiles, l’identification et la sélection des sources d’information, la
collecte et la sélection des informations, le traitement ou l’analyse des données collectées, la synthèse
et la mise en perspective (c.à.d. dégager le sens ou les aspects stratégiques des informations
collectées), la communication des résultats de la veille, et finalement la validation et le réajustement.
En analysant ces trois modèles très détaillés, nous constatons que l’exploitation des produits de la veille
ne fait pas partie du processus de veille proprement dit. En fait, le veilleur exploite et traite des
29
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
informations et communique les produits résultant de sa veille. Ensuite, les usagers potentiels de ces
produits les exploitent pour la prise de décision. Cela explique le fait que le veilleur peut être conscient
de l’importance stratégique de son activité de veille mais il se trouve moins concerné et moins impliqué
dans la prise de décision et donc dans l’exploitation des produits de veille. En fait, l’exploitation et
l’utilité des produits de la veille constituent une finalité de l’activité de veille et non pas une partie de son
processus. D’ailleurs, une grande majorité des définitions de veille sont formulées de sorte à montrer
que la finalité de la veille est l’aide à la prise de décision.
D’autres auteurs résument l’activité de veille en un processus plus court. Pour Rouibah (1998, p. 64), le
processus de veille est composé de quatre phases « la collecte, la traque, le traitement et la diffusion »
des informations. Également, Kahaner (1996) décompose le processus de veille en quatre phases à
savoir : la planification, la collecte, l’analyse et la diffusion. Pour Cartier (2003), le processus de veille
contient trois grandes phases : la cueillette de l’information, l’analyse et la synthèse et la diffusion de
l’information. La première phase contient : la définition des objectifs, l’inventaire des données et
ressources d’information, la planification de la veille et la collecte de l’information. La deuxième phase
comprend : le tri, le classement, la sélection et l’épuration des informations, l’analyse, la synthèse et la
schématisation. Finalement, la troisième phase du processus est constituée par la diffusion, la prise de
décision et l’évaluation du processus de veille. Par ailleurs, Martinet et Ribault (1989) proposent une
méthodologie de recherche plutôt qu’un processus de veille. Leur méthodologie se décompose en trois
grandes phases : la définition des besoins en information, la recherche de l’information et l’exploitation
de l’information ; la diffusion fait partie de cette dernière phase.
Nous constatons que malgré leur diversité les modèles présentés ont en communs trois phases
fondamentales à savoir la collecte, le traitement et la diffusion des informations, auxquels s’ajoute le
dispositif de feed-back ou la rétroaction. Ce dernier joue le rôle de levier de perfectionnement et
d’amélioration du processus et des résultats de la veille.
Nous portons une attention particulière à la phase de diffusion qui ne peut, en aucun cas, être ignorée
puisqu’elle permet l’exploitation des résultats de la veille donc la concrétisation de la finalité de la veille.
Les auteurs n’hésitent pas à la définir. Lesca (2003, p. 15) définit la diffusion comme étant « l'opération
qui consiste à mettre les informations et les connaissances (résultant notamment de la création de
sens) liées à ces informations à la disposition des utilisateurs potentiels, qui sont souvent des
responsables opérationnels ». Il insiste sur le fait que les informations diffusées parviennent aux
utilisateurs potentiels et qu’elles soient compréhensibles. Quant à Martinet et Ribault (1989, p. 210), ils
précisent que « le destinataire de la diffusion est celui qui en a besoin, et si possible, celui qui a exprimé
ce besoin » et ajoutent que « l’information de veille n’est pas collectée à grands frais pour aboutir dans
un silo – dossiers bien classés d’un papivore consciencieux –, pour servir à un beau parleur ou se
perdre dans les circuits de diffusion générale ou codifiée de documents à fort contenu administratif »
(p. 210). Les mêmes auteurs précisent qu’une organisation publique de veille doit définir et cibler les
utilisateurs potentiels périodiquement.
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Pour l’UPVA, nous affirmons que les décideurs du Premier Ministère sont les premiers concernés et les
fonctionnaires de l’État constituent des utilisateurs potentiels notamment en l’absence d’un autre organe
pouvant assurer les mêmes produits de veille. Ainsi, pour l’UPVA, la diffusion ne doit pas consister dans
des rapports à caractère confidentiel mais plutôt dans des produits de veille qui seront communiqués à
un grand nombre de fonctionnaires. Cette vision se situe dans une logique de partage d’information, de
transfert des connaissances et de gestion des savoirs au sein des organisations publiques.
Par ailleurs, d’après les définitions présentées plus haut, le feedback ou la rétroaction est nécessaire
pour boucler le processus de veille. Il s’ajoute aux phases principales de la veille et permet le
réajustement de la veille et la mise à jour des axes de recherche. En fait, les exploitants de ces produits
de veille expriment leur degré de satisfaction et en conséquence le veilleur ajuste ses actions afin que
ses produits soient utiles. Ainsi, nous pouvons affirmer qu’un processus de veille sans feed-back est un
processus incomplet.
En somme, les processus de veille bien qu’ils soient diversifiés présentent le même noyau, les mêmes
phases principales. Il s’agit de la collecte, du traitement et de la diffusion auxquels s’ajoute la
rétroaction. Toutefois, l’approche de veille diffère d’une organisation à une autre mais l’essentiel est
« de comprendre la diversité des systèmes et de les mettre en œuvre en répondant des besoins
spécifiques17 » à son sein (Le Haut responsable pour l’intelligence économique français (s.d.), p. 15). Il
revient donc à l’organisation de définir son propre processus de veille, de définir sa propre
méthodologie de recherche et de penser son propre système de veille.
2.3.3 Attributions et profil du veilleur
En reprenant les termes de la norme XP X 50-53 de l’AFNOR, Hermel (2007) présente le veilleur, sans
en préciser le profil, comme étant « la personne qui dans un environnement professionnel est chargé
d’assurer des fonctionnalités d’un système de veille » (p. 95). Par ailleurs, Kislin (2007) précise que le
veilleur est toute personne qui pourra intervenir dans le processus de veille. Pour lui, le veilleur a la
charge de la collecte, de l’analyse et de la diffusion de l’information. Il s’occupe non seulement de la
sélection et de suivi des sources d’information, mais aussi de la coordination et de la planification de la
veille. Partant de ce raisonnement, que nous trouvons très logique, nous disons qu’il existe autant de
définitions d’attributions de veilleur que de définitions de processus. En voici quelques exemples. D’une
façon générale, « le veilleur est l’infomédiaire, le spécialiste qui est chargé de collecter, analyser et
diffuser l’information […] », disent Kislin et al. (2003, p. 4). Dans la même logique d’idées, selon Knauf
et David (s.d.) d’une part et Graveleau (1997) d’autre part, le veilleur a la charge de la recherche, de la
collecte, de l’analyse et de la diffusion de l’information. Il doit également identifier les sources
pertinentes d’information. Pour Derouet et Lepoivre (2005), la veille est exercée par une équipe. Les
membres de cette équipe sont tous impliqués dans le processus de veille, et ont des tâches différentes
17 Document du Premier Ministère français, le Secrétariat de la Défense Nationale, disponible sur Internet par le site
http://www.acrie.fr/dl/Referentiel_formation_IE_commission_juillet.pdf, consulté le 11-12-2008.
31
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
mais complémentaires. Selon eux, l’équipe de veille est composée de 5 types de membres à savoir :
les animateurs, les capteurs, les veilleurs ou « traqueurs » qui collectent les informations, les
spécialistes des ressources documentaires, et les experts. D’une façon plus précise, Martinet et Ribault
(1989) rapportent que le veilleur, en sus des tâches classiques de veille, a notamment la responsabilité
de la gestion des programmes de recherche, de l’animation du réseau de veille et de façon générale de
l’amélioration du système de veille ou de la capacité de veille de son organisation.
En se référant aux attributions ci-dessus présentées, on peut définir le profil de la personne qui va les
exercer. Il est à signaler que de façon générale la littérature s’est penchée sur les attributions beaucoup
plus que sur le profil. D’après Martinet et Ribault (1989), le veilleur doit être une personne de formation
technique d’un certain niveau scientifique dans le domaine d’activité de base de l’organisation sans qu’il
soit étroitement spécialisé. Aussi, il doit être curieux et disposer de certaines aptitudes telles « la
capacité d’écoute et de communication » (p. 254), selon les mêmes auteurs. Par ailleurs, le veilleur doit
avoir une capacité d’analyse et de synthèse, et être vigilant et attentif aussi18. Nous ajoutons à cela, que
le profil du veilleur dépend aussi du type de veille qu’il exerce. Nous avons vu qu’il existe une large
gamme de types de veille. La spécialisation du veilleur doit être en fonction non seulement de l’activité
de base de son organisation mais aussi du domaine sur lequel il doit veiller. D’après les précédentes
présentations, nous constatons que malgré leur diversité les définitions des attributions du veilleur
présentent quand même des tâches communes. Cela est dû au fait que ces définitions se basent sur
les processus de veille et que tous les processus ont des phases communes. Ainsi, les attributions d’un
veilleur se définissent en fonction des trois principales phases de veille que nous avons déjà repérées
dans le paragraphe précédent à savoir la collecte, le traitement et la diffusion des informations,
auxquelles on ajoute l’opération de feed-back ou la rétroaction.
Conclusion
La clarté de la mission de veille, la précision des objectifs, la disponibilité des outils de recherche et des
sources d’information pertinents, le caractère complet du processus de veille, la détermination du profil
et des attributions du veilleur constituent des préalables pour la réussite de l’activité de la veille. La
performance de tout système de veille dépend de l’efficacité et de la pertinence de chacun des
éléments qui le composent. C’est pourquoi nous avons cherché au long de la présente revue de
littérature à extrapoler nos constatations au système de veille de l’UPVA. Les leçons ainsi tirées nous
permettront de proposer des améliorations du cadre opérationnel de cette unité. Nous le montrons avec
plus de précision dans le cadre de l’analyse de la méthodologie de recherche, objet du chapitre suivant.
18 http://www.info-veille.fr/51-veille-metiers-details.php?id=1 consulté le 26/4/2008.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
3 MÉTHODE DE LA RECHERCHE ET VALORISATION DU STAGE
Ce chapitre consiste à décrire la démarche que nous avons suivie pour définir notre problématique,
pour collecter et analyser les données, et pour proposer un résultat. Sommairement, cette démarche
peut être expliquée en fonction du plan du présent mémoire. En fait, elle comporte trois axes principaux
à savoir l’identification et la définition de la problématique, la construction du cadre théorique et du
modèle d’analyse, et enfin la valorisation de l’expérience de stage et l’aboutissement de la recherche.
3.1 Structuration de la problématique
Pour définir et structurer notre problématique nous nous sommes basés essentiellement sur
l’observation de terrain, l’analyse des textes scientifiques, et sur un exercice de brainstorming associé à
l’encadrement.
3.1.1 Observation de terrain et collecte d’information générale
Comme nous l’avons déjà indiqué dans le chapitre premier de la présente recherche, l’observation du
terrain était notre point de départ pour identifier les insuffisances du cadre opérationnel de l’UPVA.
Cette observation a été complétée par quelques textes qui nous ont servi de base pour montrer
l’importance du sujet traité.
L’observation que nous avons effectuée est non participante. Elle se base sur deux volets : un volet
relationnel et un volet fonctionnel dont nous montrons l’utilité pour l’identification de la problématique
dans ce qui suit.
Grâce à l’appartenance physique de la Direction Générale des Services Communs (DGSC) au siège du
Premier Ministère nous sommes à grande proximité de l’UPVA. Par conséquent, nous disposons d’un
réseau relationnel fiable notamment avec les fonctionnaires de cette unité. Ceci nous a aidé à explorer
la situation et à comprendre le mode de fonctionnement de l’UPVA. Par exemple, grâce à des
recherches et aux renseignements sur le terrain, nous sommes persuadés qu’il n’existe aucun texte de
référence outre les deux décrets n°2005-1895 et n°96-49 déjà cités. Également, aucun produit de veille
n’est diffusé à l’échelle interne ou à l’échelle externe, ni électroniquement ni par tout autre moyen.
Aussi, nos contacts directs avec les agents en service à l’UPVA nous ont permis de nous faire une idée
sur sa culture organisationnelle. En fait, nous sommes en service au Premier Ministère depuis 2003,
soit deux ans avant la création de ladite unité et cela nous a permis d’observer l’évolution de l’activité
de l’UPVA.
De même, la proximité physique nous a permis de constater l’absence de documents portant sur le
processus de veille, les attributions des veilleurs, et/ou qui définit les axes de la veille. En fait, il n’y a ni
33
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
circulaire explicative ni manuel des procédures. C’est pourquoi l’une de nos propositions consistera
dans l’élaboration d’une circulaire et d’un manuel de procédures.
Le volet fonctionnel de notre observation consiste dans notre position à la Direction Générale des
Services Communs chargée des affaires administratives et financières du Premier Ministère. Ayant la
fonction d’un chef de service à caractère administratif et comptable, nous sommes en mesure de savoir
et de vérifier si l’UPVA exploite des outils de recherche et/ou des sources d’informations payants. En
effet, notre service centralise toutes les factures relatives aux dépenses concernant ce genre d’outils et
de sources. Cela nous a permis de constater qu’aucune facture au profit de l’UPVA n’a été payée pour
l’exploitation d’outils de recherches et/ou de sources d’information payants pour l’activité de la veille
depuis sa création.
Par ailleurs, les textes d’ordre général recueillis en rapport avec la problématique sont de deux natures :
des documents de l’ONU (2008) et des documents gouvernementaux publics (décrets). Les premiers
textes nous ont permis de montrer l’importance du sujet de notre recherche et d’assimiler son contexte
à l’échelle nationale et internationale aussi. Les deuxièmes textes étaient à l’origine de la structuration
de la problématique en trois cadres référentiel, stratégique et fonctionnel. C’est sur la base des décrets
n°2005-1895 et n°96-49 que nous avons d’abord constaté les insuffisances du cadre référentiel et
stratégique de l’UPVA et que nous allons par conséquent proposer des améliorations.
Somme toute, l’observation constitue notre principale source de données et nous a permis de constater
les insuffisances du cadre opérationnel de l’UPVA.
3.1.2 La revue de littérature
Notre revue de littérature est la résultante d’une recherche documentaire et qualitative. Elle consiste
dans des textes essentiellement scientifiques spécialisés dans la veille (des livres, des documents de
format électronique, des extraits d’articles et de sites Internet, etc.). L’abondance et la diversité de la
nature de ces textes ont enrichi la base de données de notre recherche. Cependant, leur sélection était
difficile. En effet, nous avons recensé divers textes qui touchent à plusieurs volets de la veille. Nous les
avons répertoriés et exploités grâce à une lecture approfondie en fonction de la structure de notre
problématique. À cet effet, le plan de la revue de littérature était établi selon les types de problèmes
identifiés au niveau du cadre opérationnel de l’UPVA. Nous avons présenté, analysé, synthétisé et
confronté les textes recueillis afin d’en tirer des conclusions qui serviront de références pour les
améliorations à proposer.
D’abord nous avons tiré des conclusions relatives à l’importance d’une définition claire et précise de la
mission d’une organisation de veille ce qui confirme la nécessité de la révision des cadres référentiel et
stratégique de l’UPVA. Pareillement, nous avons retenu de l’étude de la typologie de veille que la
définition précise du type et de ses objectifs est fondamentale pour sa réussite. Cela nous appuie aussi
pour la définition des objets précis de la veille administrative pour l’UPVA.
34
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Ensuite, nous avons montré l’existence d’une diversité de processus de veille ayant en commun des
phases principales (collecte, traitement, diffusion et feed-back) et avons conclu qu’il revient à chaque
organisation de concevoir son propre processus. Cela nous permettra de concevoir un processus de
veille administrative pour l’UPVA et donc d’améliorer son cadre fonctionnel (voir chapitre 4).
Enfin, nous avons constaté que le ciblage des sources d’informations payantes et l’exploitation des
outils de recherches payants sont indispensables pour la qualité et l’exhaustivité de la veille. Ainsi, nous
nous appuierons sur cette conclusion pour proposer des sources et outils payants pour l’UPVA en
proposant des améliorations à son cadre fonctionnel.
Toutefois, le profil du veilleur n’a pas fait l’objet d’écrits spécifiques en la matière, il reste imprécis et à
déduire à partir et en fonction des tâches qui lui sont assignées. Cela constitue une limite de la
littérature en matière de veille de façon générale. Nous allons donc nous baser essentiellement sur nos
propres déductions pour proposer un profil du veilleur dans le cadre fonctionnel amélioré que nous
allons mettre de l’avant.
En gros, la littérature consultée est à la base des améliorations proposées pour remédier aux
insuffisances constatées au niveau du cadre opérationnel de l’UPVA.
3.1.3 L’encadrement et le brainstorming
L’encadrement que nous a assuré le Directeur de L’Observatoire, le Professeur Louis Côté, a constitué
notre ligne directrice pour la formulation de la problématique, l’analyse des données, et l’aboutissement
de notre recherche. Son expérience, son expertise et ses recommandations nous ont accompagnées
tout au long de cette recherche et ont été une occasion d’apprentissage et une source d’inspiration
indispensable pour atteindre l’objectif du présent mémoire. Ainsi, l’encadrement a facilité la recherche et
a assuré son harmonie et sa qualité.
Notre croyance à l’imperfection de toute œuvre individuelle et à la richesse qui réside dans la diversité
culturelle et disciplinaire a été à l’origine d’un exercice de brainstorming (voir annexe 8). En fait, nous
avons pris l’initiative de constituer une équipe de brainstorming composée de sept membres de
formations différentes, de nationalités différentes, et travaillant sur des sujets différents. L’exercice s’est
déroulé en fonction d’un calendrier temporel et a permis à chaque membre de l’équipe de s’exprimer
sur chaque sujet et sur l’analyse du modèle de mémoire. Les nouvelles idées, les critiques, les
commentaires et les questions posées lors des séances de travail ont contribué d’une façon
remarquable à l’accélération du travail et à l’amélioration de la qualité de la recherche. Nous tenons à
citer cet exercice vu l’enrichissement et le profit tirés de cette expérience. Cet exercice a contribué non
seulement à la définition et à la structuration de la problématique, mais aussi à l’orientation de la
recherche. En réalité, cet exercice nous a permis de mieux formuler les sous-questions de recherche,
d’identifier les termes clés et de construire le modèle d’analyse.
35
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
3.2
La construction du modèle d’analyse
Pour construire notre modèle d’analyse, nous nous sommes référés d’abord aux consignes du modèle
de rédaction du mémoire de notre honorable université. Ensuite, nous nous sommes inspirés de la
littérature écrite en matière de recherche action en sciences sociales. Ainsi, nous avons du respecter un
plan de recherche à quatre chapitres dont le présent est consacré à la méthode de recherche et à la
valorisation de l’expérience du stage. Pour déterminer le type de la recherche nous avons défini la
problématique en formulant une question principale et trois sous-questions de recherche, d’une part.
Nous avons déterminé et présenté des définitions des concepts clés de notre étude, d’autre part.
3.2.1 Les questions de la recherche
Les sous-questions que nous avons formulées au chapitre premier sont homogènes et se fusionnent
dans la définition de la problématique.
En fait, nous sommes partis de la question principale suivante « à quelles faiblesses du cadre
opérationnel de l’UPVA faut-il remédier pour valoriser davantage le rôle de l’activité de veille
administrative dans le développement administratif ? » En définissant le cadre opérationnel et en le
décomposant en trois cadres référentiel, stratégique et fonctionnel, nous avons formulé trois sous-
questions. La première consiste à savoir quels doivent être la composition et le contenu du cadre
référentiel de l’UPVA pour que la veille administrative soit davantage valorisée ? La deuxième consiste
à savoir quels doivent être la mission et les objectifs de l’UPVA pour améliorer les résultats de la veille ?
Et la troisième consiste à savoir quelles doivent être les composantes du système de veille de l’UPVA
pour que celle-ci soit plus opérationnelle ? Ainsi, le résultat à proposer consiste dans la réponse à la
question principale de la recherche à travers la réponse à l’ensemble de ces sous-questions.
En fait, nous estimons que l’UPVA sera plus opérationnelle si son cadre opérationnel est pertinent,
exhaustif et précis. C’est la réponse (provisoire) à notre question principale de recherche telle que
formulée dans l’introduction. Il en découle que si le cadre opérationnel d’une organisation de veille est
bien défini, précis et complet, alors l’UPVA peut surmonter ses dysfonctionnements. De même,
l’exhaustivité et la clarté du cadre référentiel lui permettent de remédier aux faiblesses d’ordre
stratégique et d’ordre fonctionnel.
Ainsi, ces formulations nous ont permis de vérifier que la mission et l’objet de la veille doivent être bien
définis pour garantir la bonne marche de l’UPVA. Ceci assure aussi une meilleure définition du
processus de veille, une détermination précise des besoins en information, un choix pertinent des outils
de veille, et une définition adéquate des tâches et des attributions du veilleur.
3.2.2 La conceptualisation
À partir des textes de la littérature que nous avons analysés, nous avons déterminé les concepts clés
de notre recherche. On peut citer notamment la mission d’une organisation de veille, la veille, l’objet de
36
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
la veille, le processus de veille, les veilleurs, les outils de recherche et les sources d’information, etc.
Cette conceptualisation nous a permis d’orienter notre analyse et de nous focaliser sur les principaux
volets de la veille en rapport avec la problématique.
La prise de conscience de ces concepts clés est primordiale pour éviter les dérapages éventuels dans
la recherche. En fait, la notion de veille est très vaste et est étroitement lié, voire se confond avec
certaines notions voisines tel que le système d’information. La conceptualisation nous permet de
délimiter notre recherche et de ne pas aborder des volets n’entrant pas dans son cadre.
3.2.3 Typologie de la recherche
Pour définir la problématique de la présente recherche nous nous sommes basés essentiellement sur
l’observation du terrain à l’UPVA et la participation à la pratique de veille à L’Observatoire dans le cadre
d’un stage. De ce fait, notre étude peut être considérée de type inductive structurée autour de sous-
questions de recherche.
Par ailleurs, la recherche revêt également un caractère déductif puisque nous abordons une notion
systémique (la veille) qui réunit plusieurs éléments (mission, objet de veille, processus de veille, outils
de recherche, veilleurs, sources d’information). Ensuite, parce que la notion de veille administrative
s’articule autour et se déduit d’une théorie plus générale qu’est la veille ou la veille stratégique. Il s’agit
de construire et de situer le premier concept par rapport à ce qui est écrit à propos du deuxième.
3.3 Apport spécifique du stage et aboutissement de la recherche
Le résultat que nous allons proposer est structuré à partir des conclusions tirées de l’analyse de la
littérature et des apprentissages effectués dans le cadre de notre stage à L’Observatoire. Plus haut,
nous avons mis l’accent sur les leçons tirées de la littérature que nous avons répertoriées en fonction
des trois cadres de problématique soulevés dans le chapitre premier. Il reste à présenter, dans ce qui
suit, les leçons tirées de notre expérience de stage. À cet effet, nous présentons L’Observatoire en
examinant les points susceptibles de nous aider à résoudre les sous-questions de la problématique.
Ainsi, les informations d’ordre général accessibles sur Internet ne seront pas analysées dans notre
présentation.
Dans l’analyse suivante nous mettons en œuvre les éléments utiles pour répondre à notre
problématique. Pour cela, nous étudions le cadre opérationnel de L’Observatoire sous les angles
suivants : cadre référentiel, cadre stratégique et cadre fonctionnel. Il s’agit de suivre la même structure
que celle utilisée dans le chapitre premier pour la détermination des faiblesses de l’UPVA.
Dans ce paragraphe nous nous inspirons notamment d’une entrevue que nous avons réalisée avec M.
Nicolas Charest le coordonnateur à la veille à L’Observatoire, de notre observation participante en tant
que veilleur pendant la période de stage, et d’un rapport intitulé « Identification des éléments constitutifs
de différents système de veille» publié par L’Observatoire en 2006. À cela, nous ajoutons les échanges
37
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
que nous avons eus avec deux personnes ressources à L’Observatoire à savoir le Directeur et le
Coordonnateur à la veille. Nous considérons que le fait de nous inspirer de ce modèle québécois
s’inscrit au cœur de la mission de l’UPVA à savoir « veiller à exploiter, au profit des structures
administratives, les opportunités offertes par les expériences étrangères » , d’après le décret n°2005-
1895. Ce qui est à retenir de notre analyse sera précisé au fur et à mesure dans ce qui suit.
3.3.1 Le Cadre référentiel de L’Observatoire
La présentation du cadre référentiel de L’Observatoire nous inspire des propositions d’amélioration pour
celui de l’UPVA. En fait, nous montrons dans ce qui suit que la précision et l’exhaustivité de ce cadre
permet à L’Observatoire de réussir sa mission.
Le cadre peut se résumer dans le site web de l’ENAP, le site web de L’Observatoire, et le rapport
portant sur l’« Identification des éléments constitutifs de différents système de veille » sus cité. Ces
références indiquent les composantes stratégiques et fonctionnelles de l’activité de L’Observatoire.
Le premier site constitue une référence générale définissant les grandes orientations stratégiques et le
plan de développement stratégique dans lequel s’inscrit la mission de L’Observatoire. Il s’agit de
« contribuer au développement de l'administration publique à la fois comme champ de connaissance et
comme champ de pratique. L'ENAP traduit l'exercice de sa mission dans quatre grands domaines
d'intervention : formation, services aux organisations, recherche et services en partenariat », telle est la
mission de l’ENAP (ENAP19 2008). La mission de L’Observatoire s’inscrit dans le volet recherche de
cette dernière comme l’un de ses sept pôles d’expertise. Ainsi, le site de cette grande école pionnière
dans le domaine de l’administration publique constitue une première référence générale pour l’activité
de L’Observatoire et trace les grands traits de sa mission.
Le site de l’ENAP permet un accès direct à celui de L’Observatoire [http://www.observatoire.enap.ca]
qui constitue une référence spécifique. Ce dernier définit avec précision la mission, l’objet et les
thématiques de veille, le mode de financement, les produits de veille, les activités, la liste du personnel,
le mode d’organisation, etc. de L’Observatoire. Également, il renvoie aux sources d’informations et
banques de données exploitées par L’Observatoire et précise si elles sont payantes ou pas. Par contre,
son processus de veille n’est pas affiché directement sur ce site mais il est expliqué dans le rapport de
l’« Identification des éléments constitutifs de différents système de veille » (ENAP 2006) sus cité. Ce
document constitue à la fois une source spécifique et générale pour L’Observatoire. Une référence
générale, parce qu’il place L’Observatoire dans le contexte de veille québécois en présentant les
principaux acteurs de veille. Une référence spécifique, parce qu’il présente en détails L’Observatoire. Il
reprend avec soin ses différentes activités et surtout son processus de veille.
En conclusion, bien que le cadre référentiel de L’Observatoire ne soit pas très diversifié il nous parait
assez précis et suffisamment exhaustif pour la concrétisation de sa mission de veille. Cela nous servira
19 http://www.enap.ca
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
d’exemple pour retracer le cadre référentiel de l’UPVA dans la mesure où nous allons proposer des
améliorations de nature à apporter plus de précision et d’exhaustivité au cadre référentiel de cette
structure.
3.3.2 Le Cadre stratégique de L’Observatoire
Créé en 1993, L’Observatoire est considéré aujourd’hui comme un pionnier en matière de veille et
d’analyse comparative en administration publique, tel qu’indiqué sur son site Internet. Sa mission
consiste essentiellement dans les recherches, la veille et les analyses comparatives dans les domaines
de l’administration publique et de la gouvernance. Son but est le développement de l’administration
publique et du gouvernement québécois. À ce niveau nous signalons l’absence d’une définition précise
de la mission de L’Observatoire et nous voulons dire ici l’absence d’une indication dans le cadre
référentiel cité d’une rubrique intitulée « mission de L’Observatoire ». Par contre, ses activités et
champs de recherche sont assez précis. Les champs portent notamment sur « le rôle, les structures et
le fonctionnement de l’État ; les politiques publiques et la gestion publique » (L’Observatoire20, 2009), et
les activités peuvent être résumées dans les quatre points suivants d’après le rapport sus cité :
1. « la recherche commanditée ;
2. la veille ;
3. la production d’informations comparées sur l’État québécois ;
4.
la communication. » (p. 65)
Par ailleurs, le site de L’Observatoire tel que mis à jour au mois de novembre 2008 résume ces activités
dans les cinq points suivants :
1. « diffusion de trois publications sur la gestion et les politiques publiques dans une perspective
comparative ;
2. réalisation de recherches commanditées sur une base contractuelle ;
3. conception du site Web L'État québécois en perspective ;
4. rédaction d'articles dans la presse ;
5. étude de la gouvernance au Québec. »21
Étant précises, ces deux présentations ne se contredisent pas mais plutôt se complètent et permettent
de bien comprendre et cerner la mission de L’Observatoire. En fait, la dernière mise à jour du site de
L’Observatoire confirme l’idée de la nécessité de la révision de la mission organisationnelle dont nous
avons montré le bien-fondé pour l’UPVA.
Les activités de L’Observatoire sont assignées à trois unités de travail à savoir : l’unité de la recherche
commanditée ou contractuelle, l’unité de veille, et l’unité chargée des activités du site de l’État
québécois en perspective. Chaque unité est organisée en équipe de travail supervisée par un
coordonnateur. Ainsi, le cadre de référence de L’Observatoire fait allusion même à la structure
organisationnelle et à la manière de travailler.
20 http://www.observatoire.enap.ca/
21 Idem
39
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
L’activité de veille de L’Observatoire, qui nous intéresse le plus dans cette présentation, permet « de
collecter l’information au quotidien en matière de gestion publique et de politiques publiques (p. 71) »
(selon ledit rapport). Ainsi, nous constatons que les domaines de veille et le besoin en information de
L’Observatoire sont bien précis. Ce qui permet, par conséquent, de définir ses objectifs clairement. Il
s’agit, d’après le même rapport, de « nourrir les décideurs publics de tous les ordres de gouvernement,
théoriques en administration
des
innovations, des nouvelles pratiques et des avancées
publique » (p. 71). Une telle définition claire justifie la précision des thématiques de veille qui sont au
nombre de 16 regroupées sous deux grandes rubriques :
- Gestion publique :
1. gouvernance et réformes administratives ;
2. gestion des organisations publiques ;
3. prestation de services publics ;
4. gestion des ressources humaines ;
5. gestion des ressources financières ;
6. gestion des ressources informationnelles ;
7. droit administratif, éthique publique et imputabilité ;
- Politiques publiques :
8. analyse, élaboration et évaluation des politiques publiques ;
9. gestion des systèmes de santé ;
10. gestion des systèmes d'éducation ;
11. gouvernance locale et régionale :
12. politiques sociales ;
13. développement économique ;
14. entreprises publiques ;
15. relations intergouvernementales et internationales ;
16. politiques sectorielles.
Ces thématiques permettent de déterminer avec précision le besoin en information de L’Observatoire,
de guider la recherche, et par conséquent de réaliser des gains de temps et des économies de coûts.
Cela nous sert de référence pour proposer des thématiques de veille pour l’UPVA et vient confirmer le
constat selon lequel l’objectif de la veille doit être bien défini et précis.
Également, l’interaction entre les différentes unités de L’Observatoire (veille, recherche commanditée et
État québécois en perspective) permet d’une part d’actualiser les thématiques de veille, de déterminer
les problématiques et les tendances auxquelles il faut s’intéresser. Et d’autre part, se traduit par un effet
de synergie en termes de gain de temps et d’économie de coûts. Cela nous amène à proposer une
association de l’effort de veille des différentes structures de veille et à réfléchir à un réseau de veille
dans l’administration publique tunisienne.
Notons que nulle part la veille, en tant que telle, n’est définie pour L’Observatoire. Toutefois, M. Charest
la définit comme étant « un processus itératif par rapport à un domaine donné. À L’Observatoire, ce
40
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
processus se constitue des trois phases suivantes auxquelles on ajoute le feed-back ou la rétroaction ».
Nous présentons ce processus en détail dans le paragraphe suivant. Cette définition nous est utile pour
la proposition d’une définition de la veille administrative pour l’UPVA puisque les domaines des deux
organisations sont semblables.
3.3.3 Le Cadre fonctionnel de L’Observatoire
Après la définition des objectifs de la veille c’est à dire le besoin en information, il est question
d’identifier les outils de recherche d’informations et de déterminer les sources à exploiter. Ensuite, de
déterminer le processus de veille et les attributions du veilleur.
Bien que la plupart des informations et des outils exploités par L’Observatoire sont gratuits, M. Charest
affirme que « toutefois, en ce qui a trait aux articles scientifiques, l’abonnement à des banques de
données est indispensable ». D’autre part il ajoute que « l’achat de logiciels pour raffiner le travail de
veille devient une nécessité ». Ainsi, pour l’UPVA il importe de disposer des outils et sources payants.
Nous donnons, dans ce qui suit, des exemples d’outils et de sources payants utilisés en fonction de
chacune des trois phases du processus de veille à L’Observatoire.
1 ère Phase : la collecte. Elle consiste à définir l’objet de la veille, à cibler les sources d’information, à
rechercher et à sélectionner les informations. Avant d’être traitées c’est-à-dire avant de passer à la
phase suivante, « les cas litigieux seront discutés avec le coordonnateur afin de sélectionner les
informations les plus pertinentes à retenir ». Les informations collectées sont tant en anglais qu’en
français. Pour assurer une meilleure collecte, en plus des outils gratuits tels que Google, Google
Scholar et Watch that page (www.watchthatpage.com), L’Observatoire utilise le logiciel Copernic Agent
professionnel qui vaut environs 80 $ US22. À ce stade, il est à signaler que L’Observatoire dispose d’un
avantage particulier grâce à son appartenance physique et organisationnelle à l’ENAP. En effet, il
profite de la diversité et de la richesse des textes et livres disponibles la bibliothèque de l’école et aussi
des banques et des bases de données payantes auxquelles l’école est abonnée telles que
Sciencedirect (http://www.sciencedirect.com) et elsevier (http://www.elsevier.com). Tous ces outils nous
paraissent valables pour l’UPVA.
2e phase : le traitement d’information. « Cette phase consiste essentiellement à donner du sens aux
informations collectées à l’issue de la phase précédente. ». À la fin de cette phase, les veilleurs rédigent
et valident « des courtes synthèses (clips) » des textes définitivement retenus. Pour fournir une
information de haute qualité, L’Observatoire dispose de divers outils payants tels que les dictionnaires
format papier, des logiciels spécifiques de révision linguistique. Il profite également des outils gratuits
disponibles sur Internet tels que les traducteurs en ligne et des dictionnaires gratuits en ligne. Les plus
utilisés sont le Grand Dictionnaire Terminologique de l’Office québécois de la langue française
(http://w3.granddictionnaire.com/BTML/FRA/r_Motclef/index1024_1.asp) (gratuit) et le Dictionnaire des
22 www.copernic.com
41
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
synonymes du Laboratoire CRISCO (http://elsap1.unicaen.fr/cgi-bin/cherches.cgi) (gratuit). Ces outils
sont, eux aussi, valables pour l’amélioration du cadre fonctionnel de l’UPVA.
3e phase : la diffusion. Exclusivement électronique, elle « consiste dans la publication des
informations traitées sous forme de bulletin de veille ou de rubrique de veille » à savoir TÉLESCOPE,
PARALLÈLE et OBSERVGO. Ces produits apparaissent périodiquement et sont accessible librement
au public par le site de L’Observatoire. À ces produits, on peut ajouter Vigie et Coup d’œil dont la
publication est arrêtée mais les anciens numéros demeurent accessibles sur le même site. Le coût de
la diffusion, en tant que telle, est réduit presque à zéro puisqu’il est inclus dans le coût d’entretien du
site de L’Observatoire. La diffusion est effectuée « grâce à la plate forme conçue et développée par
l’Université de Québec ». Il s’agit d’un avantage compétitif pour L’Observatoire.
Ce processus de veille est bouclé par le feed-back. « Dans le cas de L’Observatoire, il s’agit
principalement de donner la possibilité aux lecteurs de réagir aux informations qu’ils reçoivent, via le
courrier électronique », affirme M. Charest. Effectuée via le site de L’Observatoire, cette rétroaction
permet à ce dernier de répondre aux questionnements et aux attentes de sa clientèle cible et
d’améliorer la qualité de ses produits de veille. D’où l’importance de la diffusion dans le processus de
veille. À ce propos, et comme nous avons soulevé la question de la diffusion dans notre problématique,
nous avons posé une question particulière sur l’importance de cette phase à M. Charest. Selon lui,
la diffusion signifie que la veille doit être accessible à ceux qui l'ont demandé ou en
fonction des objectifs que l'organisation a établis. S'il s'agit d'une veille très
stratégique, il est fort logique qu'elle ne soit pas rendue publique. Si l'objectif de la
veille est de transmettre de l'information à un grand nombre de personnes, il faut
prévoir des mécanismes pour la rendre publique.
Par comparaison entre l’objet de la veille de L’Observatoire et celui de la veille de l’UPVA, nous
constatons qu’il y a une grande ressemblance entre les deux. Les sources d’information gratuites sont
pratiquement les mêmes pour celles qui sont librement accessibles sur Internet. Par contre,
L’Observatoire a l’avantage de l’accès aux sources payantes grâce à la bibliothèque de l’ENAP. Malgré
cet avantage, L’Observatoire diffuse ses quatre produits de veille au grand public via Internet. Cela
nous appuie pour appeler l’UPVA à recourir à des sources payantes, à diffuser ses produits de veille et
à revoir leur caractère confidentiel.
D’après le coordonnateur à la veille, le veilleur est toute personne intervenant dans les trois phases du
processus de veille et il doit collaborer en particulier avec le coordonnateur tout au long du processus.
En fait, « l’activité de la veille est fondamentalement un travail d’équipe » basé sur la collaboration de
ses membres. À cet effet, les veilleurs doivent avoir l’esprit d’équipe et être communicatifs, ouverts et
sociables. En plus, un veilleur « doit être doté d’une bonne mémoire et d’un discernement pour avoir en
tête les sujets de veille et répartir les informations dans les bonnes thématiques », d’après M. Charest.
Nous ajoutons à cela, d’après notre observation participative, qu’un veilleur doit avoir des facilités dans
l’utilisation de l’outil informatique, l’esprit de synthèse, un niveau assez élevé en anglais, le sens de
l’organisation, et doit être attentif.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
En somme, nous retenons que les composantes du système de veille constituent un tout indissociable
et sont tributaires de la définition du cadre opérationnel de l’organisation de veille. Le système de veille
de L’Observatoire est un modèle réussi à suivre, qui nous sert de base pour proposer le résultat de la
recherche.
En plus des leçons tirées ci-dessus pour la résolution de la problématique, nous signalons que le stage
a constitué un véritable apprentissage de la pratique de veille pour nous. Cela nous a aidé à mieux
comprendre la pratique de cette activité.
Conclusion
Chaque étape de la démarche suivie dans la présente recherche constitue une phase importante pour
la proposition des améliorations du cadre opérationnel de l’UPVA. Chaque étape a ses spécificités et
son apport pour l’aboutissement de ce mémoire et ne peut, à cet effet, être ignorée dans notre analyse.
En fait, des leçons ont été tirées au fur et à mesure de l’analyse selon les problèmes de
dysfonctionnement de l’UPVA tels que soulevés au chapitre premier. Nous confirmons que le cadre
référentiel d’une organisation donnée doit être bien précis et exhaustif afin que les cadres stratégique et
fonctionnel le soient aussi. Les conclusions ainsi tirées nous permettent de proposer des améliorations
claires du cadre opérationnel de l’UPVA.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
4 PROPOSITIONS D’AMÉLIORATION DU CADRE OPÉRATIONNEL DE L’UNITÉ
DE PROSPECTIVE ET DE VEILLE ADMINISTRATIVE
Le résultat global vient en réponse à notre question principale de recherche portant sur l’amélioration de
l’opérationnalité de l’activité de la veille administrative. Il consiste dans des propositions d’amélioration
du cadre référentiel (présentation des éléments constitutifs) dans une section première, du cadre
stratégique (définition des composantes stratégiques) dans une deuxième section et du cadre
fonctionnel (définition des composantes fonctionnelles pour l’UPVA) dans une troisième section.
Dans ce qui suit nous commençons par le cadre référentiel car il est à l’origine des deux autres cadres.
C’est à partir de son contenu et de sa structure que les autres tirent leur validité, leur exhaustivité et leur
précision.
Dans ce chapitre nous montrons la faisabilité et la viabilité de nos propositions au fur et à mesure de
l’analyse du résultat.
4.1 Amélioration du cadre référentiel : nature et description du contenu
Nous rappelons que par cadre référentiel ou de référence nous désignons l’ensemble des textes de
quelque nature qu’ils soient (lois, décrets, circulaires, documents gouvernementaux, manuels de
procédure, guides, documents électroniques, sites Internet ou tout autre document) portant sur
l’organisation de l’activité de l’UPVA. Par nos propositions d’amélioration, nous cherchons l’exhaustivité
de ce cadre et à apporter plus de précision à son contenu.
Comme nous l’avons déjà précisé, le cadre référentiel de l’UPVA est composé seulement et simplement
d’un texte de référence général à savoir le décret n°96-49 et d’un texte de référence spécifique à savoir
le décret n°2005-1895 dont nous avons montré les insuffisances. Nos propositions consistent dans
l’amendement du décret de 2005 et dans l’élaboration de nouvelles références. D’abord, un
amendement de l’existant est nécessaire afin d’y apporter plus de précision et d’éclaircissement.
Ensuite, comme un décret ne peut pas porter sur tous les détails, nous estimons que le cadre
référentiel de l’UPVA ne peut être réduit seulement auxdits décrets qui restent à caractère très général.
À cet effet, nous proposons l’élaboration de nouveaux textes de référence : une circulaire, un manuel
des procédures pour la veille, et la création d’un site web.
Nous présentons et justifions le contenu de chacun de ces éléments en les classant en composantes
du cadre stratégique et composantes du cadre fonctionnel.
4.1.1 Amendement du décret n°2005-1895
L’amendement que nous proposons concerne le décret n°2005-1895 seulement et non pas le décret
n°96-49. D’une part ce dernier demeure une référence générale touchant à plusieurs programmes
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
auxquels renvoi le premier texte. D’autre part, il y a plusieurs structures administratives relevant de
différents ministères qui sont chargées de la mise en œuvre de ces programmes ; le décret n°96-49
constitue donc une référence générale commune. On ne peut donc adapter ce décret dans l’intérêt
d’une seule structure.
L’amendement du décret de 2005 est nécessaire, d’abord, parce que ce texte constitue la seule
référence spécifique de l’UPVA, qui manque de précision. Il est aussi primordial parce qu’il est à la base
des autres améliorations qui concernent le cadre stratégique et le cadre fonctionnel de la même unité.
En fait, nous avons montré que ni les grandes orientations stratégiques, ni la définition de la mission de
l’UPVA ne sont assez précises, et qu’il n’y a pas une distinction claire entre son activité de veille et son
activité de prospective administrative. Par conséquent, le but de cette unité se trouve flou. Nous
proposons donc que l’amendement consiste dans la redéfinition claire des axes stratégiques de l’UPVA
sans entrer trop dans les détails à ce niveau de décret. Les textes complémentaires que nous allons
proposer porteront sur les détails requis. Aussi, nous recommandons une redéfinition claire de la
mission générale de l’UPVA afin d’apporter plus de précision à son but principal. Toutefois, nous
précisons que nous nous limitons ici au seul volet de veille de la mission de l’UPVA objet de notre
recherche. En réalité, la taille du présent mémoire ne permet pas de l’étendre à l’étude de la
prospective. C’est pourquoi nous proposons qu’une autre étude portant sur le volet prospective
administrative soit engagée pour redéfinir la mission globale de l’UPVA.
Comme nous l’avons indiqué au chapitre deux, la mission d’une organisation ne doit pas être éternelle
mais claire. À cet effet, nous proposons dans ce qui suit une reformulation partielle mais précise de
ladite mission et des orientations stratégiques en ce qui concerne le volet veille. Cela servira à la
redéfinition de la mission générale de cette unité et à l’indication du champ de la veille. La
concrétisation de notre proposition se fera par la promulgation d’un décret complémentaire au décret
n°2005-1895. Le directeur général de l’UPVA se présente comme la première personne habilitée pour
proposer cet amendement. Les nouvelles orientations et la mission proposées doivent être assez
claires et précises car elles serviront de base pour l’élaboration des contenus des autres textes qui vont
les expliquer. Aussi, elles faciliteront la définition des objectifs et des thématiques de recherche de la
veille à l’UPVA, et par la suite leur évaluation.
L’amendement du décret n°2005-1895 doit être complété par une circulaire qui apportera plus de
précision au cadre stratégique de l’UPVA, et par un manuel de procédures de veille et la création d’un
site Internet qui constitueront son cadre fonctionnel. En fait, le décret doit mentionner l’apparition
ultérieure d’une circulaire explicative, et cette dernière doit mentionner l’élaboration d’un manuel de
procédures et la création d’un site Internet.
4.1.2 Nouvelle circulaire
La circulaire est un texte administratif émanant d’un ministre et elle vient après le décret dans la
hiérarchie des valeurs juridiques des textes réglementaires. La circulaire que nous proposons peut
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
émaner du Premier Ministre ou, à défaut, du Ministre délégué auprès du Premier Ministre chargé de la
Fonction Publique et du Développement Administratif. Le Directeur Général de l’UPVA est aussi
responsable de la prise d’initiative pour l’élaboration de cette circulaire.
Ce texte doit expliquer en détail la mission et les orientations stratégiques de l’UPVA. À cet effet, il doit
définir clairement la veille administrative, fixer les objectifs et les thématiques spécifiques de la veille et
par conséquent les axes de recherche. Cela doit permettre de définir de façon précise le besoin en
information de l’UPVA.
Par ailleurs, la circulaire doit se référer à l’amendement précité pour préciser les priorités dont parlent le
décret 2005-1895 et le décret n°49-96. Également, elle doit prendre en compte les besoins réels de
l’administration, les exigences contextuelles de plus en plus évolutives et changeantes, les donnes de
la bonne gouvernance, et aussi l’évolution des nouvelles approches de management public. Pour ce
faire, dans notre proposition, nous nous basons sur les différents exemples de type de veille que nous
avons analysés dans le chapitre deux et en annexe à ce mémoire, et nous nous inspirons aussi de
l’approche de veille de L’Observatoire. Cette logique d’inspiration se rapporte à la mission de veille de
l’UPVA qui nous permet de profiter des expériences étrangères réussies comme l’indique le décret
n°2005-1895.
La circulaire doit définir des thématiques précises dans le domaine de l’administration publique et les
classer par nature dans des rubriques que nous présenterons ultérieurement. Ces rubriques
constitueront les objets spécifiques de la veille administrative et les thématiques seront les axes
principaux de recherche. Ainsi, le besoin en information de l’UPVA se trouve suffisamment défini. Il est
à signaler que la définition précise de ces éléments facilitera la tâche aux veilleurs, permettra à la fois
un gain de temps, une économie des coûts de la recherche, une meilleure qualité des informations et
une évaluation pertinente de la veille.
Si la mission d’une organisation ne doit pas être éternelle, ces thématiques doivent par conséquent
faire l’objet d’une révision chaque trois ans au maximum. Nous estimons qu’au bout de cette période les
besoins spécifiques en information de l’administration peuvent avoir changé et doivent donc être revus
afin de répondre aux évolutions des exigences contextuelles. Ainsi, la circulaire doit mentionner la
nécessité de cette révision et préciser qu’elle peut être à l’origine d’un amendement de la mission de
veille de l’UPVA.
Nous signalons à ce stade la nécessité de définir le caractère confidentiel et stratégique de la veille
administrative dans le cadre de cette circulaire. La question est de distinguer ce qui pourrait faire l’objet
d’une diffusion publique de ce qui devrait être confidentiel. En réalité, la veille dans le domaine de
l’administration se nourrit des sources quasi totalement gratuites et d’informations publiquement
accessibles. Même si les sources sont payantes les informations ne sont pas confidentielles. De ce fait,
nous jugeons que le résultat de la veille ne revêt aucun caractère confidentiel bien qu’il puisse être à
caractère stratégique. La circulaire doit mettre l’accent sur cet aspect afin d’assurer une meilleure
diffusion des produits de la veille. Par contre, les résultats de l’exploitation de ces produits demeurent à
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
caractère confidentiel et ne peuvent pas être accessibles avant qu’ils ne soient mis en œuvre. Ces
précisions aideront les veilleurs par la suite à distinguer entre les produits de veille à diffuser et ceux à
ne pas publier. Ainsi, ces éléments (décret et circulaire) du cadre référentiel permettront en
conséquence d’améliorer le cadre stratégique de l’UPVA.
Par ailleurs, la circulaire peut prévoir des incitations pour le travail en réseau entre l’UPVA et les autres
structures de veille dans l’administration. Cela sera de nature à permettre l’échange des informations
pertinentes et le partage des connaissances. En fait, nous trouvons qu’il y a des programmes
gouvernementaux qui impliquent plusieurs ministères à la fois et qu’il serait pertinent d’y faire collaborer
différents observatoires. Un tel partenariat peut donner lieu à l’économie des efforts de recherche en
termes de temps et de coûts ce qui permettra d’améliorer la performance et l’efficacité de ces
structures. En réalité, cette proposition est faisable dans la mesure où une circulaire émanant du
Premier Ministre est applicable à tous les ministères, et aussi parce que toutes les structures de veille
pourront profiter de leur association. Aussi, une incitation au partenariat avec des organisations
étrangères, spécialisées en matière de veille notamment dans les pays développés tel que
L’Observatoire, est vivement recommandée. Cela s’inscrit dans le cadre de la mission même de l’UPVA
telle que définie dans le décret n°2005-1895.
À ce niveau, notons que les composantes proposées dans l’amendement et la nouvelle circulaire
s’inscrivent dans le cadre stratégique de l’UPVA. Il reste donc à étudier les composantes du cadre
référentiel permettant d’améliorer le cadre fonctionnel de cette unité. À cet effet, nous proposons dans
le paragraphe suivant les principales composantes d’un manuel de procédures de veille et la création
d’un site web.
4.1.3 Élaboration d’un manuel des procédures et création d’un site web
Ces deux derniers items que nous proposons touchent les composantes du cadre référentiel qui n’ont
pas été prises en compte précédemment. Il s’agit des outils de recherche, des sources d’information, du
processus de veille et, finalement, des attributions et du profil de veilleur.
L’élaboration du manuel des procédures relève de la compétence du directeur de la veille à l’UPVA,
sous la supervision du Directeur Général. Tandis que la prise d’initiative pour la création du site web
pour cette unité relève de la compétence de ce dernier. La création de ce dernier outil nécessitera
l’accord du Premier Ministre.
Le manuel des procédures doit d’abord présenter les outils de recherche et les sources d’information à
exploiter dans la veille à l’UPVA. Il doit aussi les classer en outils et sources payants ou non et préciser
l’utilité et la pertinence de chaque élément en fonction des thématiques de veille. Ce document doit
mentionner que la liste de ces éléments ne peut être exhaustive et qu’elle doit faire l’objet d’une mise à
jour périodique.
Également, ce manuel doit définir avec le plus de précision possible les principales phases du
processus de veille à l’UPVA. Un schéma de présentation est fortement recommandé pour faciliter la
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
compréhension de ce processus. Il doit définir et montrer l’importance de chaque phase et mettre
l’accent sur leur complémentarité. Le processus de veille à définir doit tenir compte de certaines
particularités notamment l’importance de la diffusion et de la rétroaction. À cet effet, il y a lieu de définir
les produits de veille, de déterminer les bénéficiaires cibles pour chaque produit, d’indiquer par quels
moyens ils peuvent être diffusés et de fixer la périodicité de leur diffusion.
En outre, le manuel doit apporter des précisions le cas échéant aux thématiques de veille telles que
définies dans la circulaire précitée. Il doit également préciser le dispositif de feedback à mettre en place.
Cela s’impose compte tenu de l’existence d’une infrastructure technologique et informatique au Premier
Ministère et dans l’administration publique tunisienne de façon générale. En fait, l’accès à Internet et au
réseau intranet, la disponibilité du matériel informatique pour les fonctionnaires et l’accessibilité à
Internet sont des atouts qui aideront à la mise en œuvre de ce dispositif tout autant qu’à la diffusion
d’un produit de veille.
Le manuel que nous proposons d’élaborer doit également préciser les attributions du veilleur et le profil
exigé pour occuper un tel poste. Une description précise est requise. Nous ne pouvons pas la proposer
dans le cadre de la présente étude car il est indispensable pour ce faire de consulter un spécialiste
dans la gestion des ressources humaines. Cependant, dans ce qui suit nous proposons les principaux
traits du veilleur que nous avons tirés de la littérature et à partir de notre expérience de stage. La
description du poste de veilleur dans le manuel doit porter sur les tâches à exécuter au quotidien par le
veilleur. Elle doit tenir compte des différentes phases du processus, des objectifs de l’UPVA, des axes
de recherche, des outils et des sources d’information.
Le manuel des procédures doit aussi porter sur l’aspect organisationnel de l’activité de veille. En fait, ce
travail se fait généralement en équipe et dans la littérature on parle souvent d’équipe de veille. Cela
nécessitera un coordonnateur à la veille, tel est le cas de L’Observatoire, qui sera chargé de la
coordination et de la supervision des veilleurs. Les tâches de ce coordonnateur doivent être
pareillement décrites dans le cadre de ce manuel. Pour l’UPVA, la personne au poste de directeur
chargé de la veille pourra jouer ce rôle.
En plus de l’élaboration de ce manuel des procédures nous proposons la création d’un site web
interactif pour l’UPVA qui facilitera l’accès aux produits de veille, et la communication avec la clientèle
potentielle. Cela assurera la diffusion et la rétroaction ou le feedback qui servira à boucler le processus
de la veille administrative. En fait, via Internet, les lecteurs peuvent apporter leurs commentaires et
leurs propositions et exprimer leurs attentes facilement. Ainsi, l’UPVA pourra prévoir les besoins futurs
de sa clientèle, améliorera et ajustera ses produits.
Ce site pourra constituer une composante du cadre référentiel dans la mesure où il va indiquer la
mission de l’UPVA, ses objectifs, ses rapports publics, son processus de veille, ses coordonnées, ses
publications, ses références réglementaires, etc. Cela permettra d’assurer plus de transparence dans
un contexte de bonne gouvernance. Nous considérons que la création de ce site est aujourd’hui
fondamentale dans un contexte de développement basé sur l’utilisation d’Internet et dans un
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
environnement administratif assez avancé en matière d’utilisation des technologies de l’information et
de la communication. Notons que la conception et l’entretien de cette page peuvent être assignées à la
direction chargée de l’informatique au Premier Ministère. Une telle page peut être accessible à travers
le site officiel du gouvernement tunisien (http://www.bawaba.gov.tn) et aussi par le site du portail de
l’administration tunisienne (http://www.bawaba.gov.tn) qui est sous la supervision du Premier Ministère
depuis 2005. Cette synergie peut donner lieu à une économie de coûts et à des facilités techniques. Il
est à signaler aussi que cette action pourra s’inscrire dans le cadre du programme directeur de
l’informatisation générale de l’administration tunisienne et de la dématérialisation des services
administratifs, engagé depuis quelques années. Le budget du Premier Ministère comprend une ligne
budgétaire pour la réalisation de ce programme. Par conséquent, ce projet de site web peut s’inscrire
dans ce cadre.
Jusque-là, toutes nos propositions ne nécessiteront pas un surplus de capital ou de coûts. Elles
engendreront des frais qui entreront dans le budget du Premier Ministère sauf pour l’entretien du site à
créer qui engagera un surplus de coût d’environs de 5000 dinars tunisiens par an au maximum. Ce
montant est estimé d’après les prix des contrats d’entretien similaires que nous avons élaborés et suivis
dans le cadre de notre fonction à la Direction Générale des Services Communs au Premier Ministère.
En fait, nos propositions sont d’ordre organisationnel et conceptuel. Il s’agit de repenser l’existant et de
présenter une nouvelle vision de l’approche de veille de l’UPVA. Il ne s’agit pas d’un nouvel
investissement. En conséquence, nous jugeons ce projet d’amélioration faisable et viable notamment
technologiquement puisqu’il utilise les technologies de base (Internet et ordinateur) qui existent déjà au
Premier Ministère.
4.2 Amélioration du cadre stratégique
Les propositions d’amélioration du cadre stratégique visent à préciser certains éléments du cadre
référentiel, plus particulièrement en ce qui concerne le décret et la circulaire. Dans ce paragraphe, nous
proposons un énoncé de mission de veille pour l’UPVA, une définition de la notion de veille
administrative et une liste de thématiques spécifiques de recherche. Nous expliquerons nos propos et
nos choix au fur et à mesure.
4.2.1 Redéfinition de la mission de veille de l’UPVA
Avant de redéfinir la mission de veille de l’UPVA il y a lieu de rappeler ici les dispositions contenues
dans les deux décrets de référence suivants. D’après le décret n°96-49 de 1996,
« Le plan de mise à niveau central comprend les éléments suivants :
1. le programme de l'informatique dans l'administration ;
2. le programme de mise en ordre des dispositions législatives et réglementaires en
vigueur ;
3. la délimitation des axes des réformes générales concernant la relation entre
l'administration et le citoyen ;
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
4. la délimitation des axes des réformes générales concernant la carrière du
fonctionnaire ;
5. la délimitation des axes des réformes générales concernant les moyens de travail
dans l'administration.» (Article 2 du décret)
L’article deux du décret n°2005-1895 stipule que
« L’unité de prospective et de veille administrative est chargée notamment :
1. d’observer les expériences administratives réussies dans les domaines ayant
une priorité dans le cadre des programmes de réforme et de modernisation
administrative ;
2. d’entreprendre des études prospectives visant le développement du rendement
des structures administratives ;
3. d’analyser les indicateurs et les données comparées relatifs au développement
administratif;
4. de veiller à exploiter, au profit des structures administratives, les opportunités
offertes par les expériences étrangères, et ce, dans le cadre des priorités du
développement administratif. (Article 2 du décret) ».
Les points deux et trois de cet article visent l’activité de prospective. Seuls les points un et quatre
touchent directement l’activité de veille. À nos yeux, le point quatre soulève un questionnement : il
signifie que l’UPVA doit s’assurer que les opportunités qu’elle a cherchées et trouvées soient exploitées
par les autres structures. Dans ce cas, l’UPVA devrait être en mesure d’exercer un certain pouvoir de
contrôle sur les structures concernées. Or, ce n’est pas le cas. À notre avis, la mission de veille de
l’UPVA ne doit pas faire allusion à ce volet de suivi.
Par ailleurs, pour le deuxième point, nous signalons qu’il vaudrait mieux parler de la performance des
structures administratives que de leur rendement. Et, pour le troisième point, s’il est clair que c’est
l’activité de veille qui fournit les indicateurs et les données comparées, l’analyse dans l’esprit du décret
consiste à apporter des commentaires et non pas à donner simplement un sens à ces informations. Il
s’agit là d’un travail qui déborde l’activité de veille. Selon notre conception, le traitement des
informations recueillies ne comprend pas des commentaires et des analyses mais il consiste plutôt
dans une simple création de sens c’est-à-dire une présentation synthétisée pertinente et
compréhensible. Les commentaires, les analyses approfondies et leur justification relèvent de
l’exploitation des résultats de la veille et non pas de la veille elle-même. C’est cette absence de
distinction qui est à l’origine de l’ambiguïté quant à la confidentialité des produits de la veille et des
résultats de leur exploitation.
Il ressort aussi du décret n°2005-1895 que le but de l’activité de veille de l’UPVA est la modernisation et
le développement administratif. En analysant le décret n°96-49 nous constatons qu’on peut apporter
plus de précision à ce but. En fait, ce dernier décret parle de la « carrière du fonctionnaire », des
« moyens de travail », de l’« informatique dans l’administration », de « la relation entre l’administration
et le citoyen » et des « dispositions législatives et réglementaires ». D’après leur objet et nature, ces
éléments relèvent du domaine du management public ou de la gestion publique si l’on se réfère à la
catégorisation des thématiques de veille adoptée par L’Observatoire.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
En outre, nous constatons que les deux décrets de référence pour l’UPVA ne couvrent pas le domaine
des politiques publiques qui représente un volet important du rôle de l’administration publique. Par
conséquent, nous proposons d’étendre la mission de veille de l’UPVA aux politiques publiques
constitueraient le deuxième axe stratégique de ses recherches. En fait, politiques publiques et
management public sont étroitement liés dans la mesure où lors de la mise en place de ses politiques
l’administration doit tenir compte de l’évolution de la pensée managériale qui doit elle-même répondre
aux besoins des politiques publiques. Par exemple, les théories de management basées sur les
transferts des connaissances et des savoirs (knowledge management, partage de l’information, gestion
des systèmes d’informations, entreprise en réseau) servent d’outils pour l’élaboration des politiques
publiques telles que l’éducation ou l’apprentissage à distance, le travail à distance, la communication et
la coordination entre l’administration centrale et les administrations régionales. En fait, ces dernières ne
peuvent être élaborées en l’ignorance de l’évolution de la pensée managériale. Ainsi, nous considérons
que la veille sur les politiques publiques et la veille sur la gestion publique vont de paire. En réalité, en
effectuant la veille, des informations pertinentes se rapportant à un domaine peuvent être trouvées en
cherchant des informations sur l’autre domaine. Cela se traduit par des économies de coût, des gains
de temps et un nouvel apprentissage pour l’UPVA. Vu que le domaine des politiques est très large,
nous proposons que la veille de l’UPVA sur ce domaine se fasse en fonction de ses propres choix
d’après les sujets d’actualité, en fonction des suggestions des bénéficiaires de ses produits de veille, en
fonction des demandes des autres structures administratives et selon les priorités des décideurs.
Ainsi, deux grandes orientations stratégiques nous apparaissent fondamentales pour la redéfinition de
la mission de veille de l’UPVA : le mangement public et les politiques publiques. Cela nous permet de
reformuler la mission générale de l’UPVA comme suit en apportant plus de précision au volet veille :
« L’Unité de Prospective et de Veille Administrative a pour mission la prospective et la veille
dans le domaine de l’administration publique dans le but du développement et de la
modernisation de l’administration. [...] Le métier de veille de l’UPVA porte sur le domaine du
Management Public et le domaine des Politiques Publiques ». Cette définition fera partie de
l’amendement du décret n°200-1895 et la circulaire détaillera davantage la portée de cette veille. Telle
que présentée ici, cette définition n’est pas complète et il reste à y apporter des précisions concernant
le volet de la prospective.
Dans notre formulation, nous avons préféré l’expression « management public » à « gestion publique »
qui est plus utilisée, parce que la première constitue un nouveau paradigme. Celui-ci est de plus en plus
utilisé dans le domaine de l’administration publique et représente un courant englobant la notion de
gestion.
Ainsi, nous définissons les deux grandes rubriques de la veille administrative dont nous expliquerons
ultérieurement le contenu. Par conséquent, nous traçons les traits de l’objet de la veille.
En outre, nous avons choisi le terme métier par référence au Livre Blanc français (2008) portant sur
l'avenir de la fonction publique publié par le Ministère de Budget, des Comptes Publics et de la Fonction
Publique. Nous trouvons que l’utilisation du terme métier pour la veille reflète plus l’implication de la
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
personne qui l’exerce puisqu’il s’agit d’une profession qui requière un apprentissage et une expérience.
Aussi, cela signifie qu’il faut bien sélectionner les veilleurs qui doivent savoir que leur métier exige
certaines exigences particulières. Ce qualificatif permettra une meilleure définition et description du
poste.
4.2.2 Définition de la Veille Administrative
Dans ce paragraphe nous présentons notre définition de la veille administrative et nous la motivons.
Nous avons montré au chapitre deux qu’il n’existe pas de définition standard de la veille. Cependant,
les spécialistes en la matière ont convenu dans leurs définitions de certains aspects communs à cette
notion. Nous avons repéré dans notre analyse de la revue de littérature notamment les traits clés
suivants : observation de l’environnement, information et sens d’information, aide à la prise de décision,
créativité, poursuite des objectifs, et visées stratégiques. En plus, la veille a un caractère continue parce
qu’elle porte sur un sujet donné pour une longue période, et un caractère itératif parce que son
processus se renouvelle une fois achevé.
Pour le cas de l’UPVA, nous maintenons l’appellation veille administrative parce qu’elle reflète son
objet. Nous la trouvons appropriée et ce par analogie avec les appellations des veilles spécifiques que
nous avons étudiées. Par exemple, la veille commerciale porte sur les volets commerciaux, la veille
technologique porte sur le domaine de la technologie, etc. et la veille administrative porte sur le
domaine de l’administration publique.
En nous basant sur ces constatations, nous allons définir dans le présent paragraphe la veille de façon
générale avant de définir la notion de veille administrative conformément aux termes du décret n°2005-
1895. Pour nous « la veille est un processus itératif continu de surveillance de l’environnement
ayant pour fin la fourniture de données pertinentes et de nature anticipative utiles pour la prise
de décision ».
Ainsi, nous définissons la veille par sa nature à savoir un processus composé d’un ensemble de phases
cohérentes. Nous mettons l’accent sur le caractère itératif de la veille pour la distinguer de la simple
recherche ponctuelle. Cela explique aussi la nécessité de concevoir et de mettre en place un dispositif
de feed-back. De même, nous avons préféré le terme « surveillance » au terme « observation » parce
que nous trouvons que le premier englobe le deuxième et reflète un caractère plus actif. En fait, nous
voulons donner un sens actif à la veille qui doit se fixer des objectifs et aller chercher les informations
précises dont elle a besoin.
Aussi, nous mettons en œuvre dans cette définition l’utilité des données produites par la veille (la prise
dé décision) afin de faire la distinction entre deux niveaux d’exploitation des informations. Le premier
niveau d’exploitation, effectué par le veilleur, consiste dans le traitement des informations collectées.
Cette exploitation aboutit à des produits de veille ne revêtant aucun caractère confidentiel et pouvant
être diffusés. Le deuxième niveau consiste dans l’exploitation des produits de la veille par les décideurs
au Premier Ministère et les autres personnes qui auront accès à ces produits. Concernant ces
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
décideurs, précisons que l’UPVA est tenue de faire des analyses approfondies de ses résultats de veille
afin de les présenter aux décideurs. Cette analyse approfondie intervient après l’achèvement des
principales phases de la veille et constitue une préparation pour la prise de décisions. Ainsi, cette
distinction nous permet d’enlever le caractère confidentiel que revêtent les résultats de la veille de
l’UPVA. La diffusion des produits de la veille n’ôte pas le caractère stratégique de l’activité de l’UPVA et
ce dernier ne veut pas dire confidentialité absolue. En fait, la confidentialité couvre les résultats de
l’analyse approfondie telle qu’expliquée plus haut mais ne couvre pas les résultats de la veille pure et
simple.
Par ailleurs, nous souhaitons que la circulaire proposée précise que « la veille administrative
s’intéresse au management public et aux politiques publiques. Elle concerne notamment les
innovations et les évolutions dans le domaine de l’administration publique. Elle porte également
sur les processus appliqués dans l’administration publique en plus des sujets liés au
développement et à la modernisation de l’administration ».
Par l’expression « sur les processus » (inspiré de Martinet et Ribault 1989) nous visons à ce que
l’UPVA exerce en particulier une veille par les processus ou sur les processus administratifs. Comme
exemples, on peut citer le processus de paie des fonctionnaires, le processus de liquidation des
dépenses, le processus de contrôle des dépenses. Nous sommes convaincus que plus l’objet de la
veille est précis plus les résultats sont utiles et plus la décision à prendre est pertinente. Ainsi, en
parlant des processus on se trouve au cœur de la notion de la performance qui constitue le souci de
tous les décideurs d’aujourd’hui. Nous justifions ce choix par le contexte de management public dans
lequel évoluent les administrations publiques actuellement. En fait, de nos jours, on parle de plus en
plus de la gestion ou du management par les processus, et de la réingénierie des processus, etc. Cette
définition couvre les orientations stratégiques de l’UPVA et le but de sa mission tels que nous les avons
définies et laisse lieu à plus de précisions à apporter dans la même circulaire.
Par contre, nous n’avons pas précisé que la veille doit porter sur les expériences étrangères réussies
parce que ça va de soi. En fait, la veille est plutôt focalisée sur l’extérieur et ne s’intéresse qu’aux
expériences typiques réussies.
4.2.3 Définition des thématiques de la Veille Administrative ou le besoin en information
Les thématiques de la veille administrative seront définies à partir de la mission de veille de l’UPVA et
des objectifs généraux de la veille administrative inscrits dans les décrets n°2005-1895 et n°49-96.
Comme nous le concevons, le domaine de la veille administrative peut être divisé en deux grands axes
stratégiques que nous avons nommés management public et politiques publiques et que nous
détaillerons plus bas.
Il est à préciser que la liste des sujets et des thématiques que nous présentons ne peut être exhaustive
et éternelle. En fait, la décomposition des thématiques en sous-sujets et en sous-axes peut être
illimitée. À cet effet, nous essayons d’être les plus concis et précis possibles tout en couvrant tous les
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
domaines visés par la veille administrative. Ainsi, nous classons les sujets de veille sous deux grandes
rubriques : le management public et les politiques publiques que nous décomposons comme suit. Dans
ce classement nous nous sommes inspirés en grande partie de l’approche de L’Observatoire en nous
référant aux décrets n°96-49 et n°2005-1895.
Le management public : cette rubrique contient notamment les sujets suivants
- gouvernance et réformes administratives : la transparence de l’administration, l’administration
électronique, l’utilisation de l’informatique et des nouvelles technologies de communication et
d’information, etc. ;
- management des structures publiques : moyens et outils de travail, les nouveaux modèles et
outils de management tels que la gestion des sources informationnelles, le knowledge
management, les systèmes d’information, le changement dans les organisations publiques, la
gestion par les performances, le travail en équipes, etc. ;
- prestation de services publics : la relation entre l'administration et le citoyen, les nouveaux
services publiques, les processus des prestations, l’immatérialisation des services publics, la
qualité des services publiques, la non qualité des services publics, etc. ;
- gestion des ressources humaines : carrière du fonctionnaire, processus de paie, système de
récompense, processus de recrutement, processus et critères d’évaluation, évaluation selon les
performances, systèmes de carrière versus systèmes de postes, gestion des emplois
contractuels, formation, etc. ;
-
cadre législatif et réglementaire des administrations publiques : droit administratif, éthique
publique et imputabilité, nouvelles valeurs de l’administration publique, etc.
Politiques publiques :
- analyse, élaboration et évaluation des politiques publiques : les approches d’évaluation, le
besoin de l’évaluation, des exemples d’évaluation, les évaluateurs compétents etc. ;
- bonne gouvernance : la gouvernance locale et régionale, la stabilité politique, la maîtrise de la
corruption, l’absence de la violence, l’organisation administrative, les délégations des pouvoirs
et des compétences, l’administration régionale, etc. ;
- entreprises publiques : la privatisation, les formes de partenariat public privé, les facteurs de
succès des partenariats, les statuts particuliers des entreprises publiques, l’organisation des
entreprises publiques, le financement, le contrôle de gestion etc. ;
-
relations intergouvernementales et internationales : administration et mondialisation,
administration et échanges d’expertise, partenaires potentiels, orientations des organisations
internationales dans le domaine de l’administration publique etc. ;
Dans ces deux rubriques nous avons regroupé tous les sujets identifiés par les deux décrets précités.
Cette liste est loin d’être exhaustive mais elle englobe les principaux sujets dans le domaine de
l’administration publique. Ces sujets peuvent servir comme premiers axes de base pour la veille
administrative. La liste pourra également être élargie à d’autres thématiques et sujets encore plus
précis en fonction des priorités du programme de réforme et de modernisation de l’administration, des
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
besoins des décideurs, des autres structures administratives, des actualités, et des besoins de la
clientèle potentielle de l’UPVA.
Aussi, l’UPVA peut déterminer son besoin en information avec précision et par conséquent cibler ses
sources d’information et ses outils de recherche gratuits et payants.
Il est à signaler que l’amélioration que nous proposons ne génère pas de coûts supplémentaires aux
coûts ordinaires nécessaires au fonctionnement de l’UPVA.
4.3 Amélioration du cadre fonctionnel
L’amélioration du cadre fonctionnel vient compléter le puzzle des autres améliorations du cadre
opérationnel. Elle doit être en cohérence avec ses précédentes. A cet effet, elle portera d’abord sur les
outils et les sources d’information, ensuite sur le processus de veille, et enfin sur les attributions et le
profil du veilleur. Ces points doivent être mentionnés dans le manuel des procédures et aussi sur le site
web que nous avons proposé.
4.3.1 Les outils de recherche et les sources d’information
Le présent paragraphe ne se limite pas seulement aux outils de recherche et sources d’information. Il
présente également d’autres outils nécessaires pour le traitement et la diffusion.
Dans un contexte immatériel caractérisé par l’explosion des technologies de l’information et de la
communication, l’outil informatique et Internet constituent deux outils indispensables pour l’activité de
veille. En fait, Internet offre des outils rapides pour la recherche d’informations tels que les moteurs de
recherche, les répertoires de recherche, les agents intelligents, etc. Elle permet aussi l’abonnement et
l’accès aux bases et aux banques riches de données pertinentes sur tous les sujets. Ces outils de
recherche et sources d’information sont autant gratuits que payants, et simples que sophistiqués et
professionnels.
On ne peut pas donner une liste exhaustive et définitive car le domaine de la recherche est évolutif et
très changeant. Toutefois nous recommandons à titre d’exemple, et loin d’être exhaustifs, les outils et
sources suivants.
Parmi les sources payantes nous retenons à titre d’exemples : http://www.ladocumentationfrancaise.fr,
http://www.csa.com,
http://www.elsevier.com,
http://www.cairn.info,
http://www.inist.fr,
http://www.BowkerSupport.com, http://www.inderscience.com (offre l’accès à de multiples collections de
journaux professionnels, académiques et scientifiques), http://www.sciencedirect.com (contient plus que
technologies et médecine),
25% des
informations mondiales en matière de sciences,
http://www.informaworld.com (permet l’accès à plus que 650 périodiques dont un grand nombre de
revues spécialisées se rattachant au domaine de l’administration) http://www2.ebsco.com (plusieurs
périodiques spécialisés sont accessibles telles que : Administration & Society, Global Governance,
Journal of Public Policy, Public Performance & Management Review...), http://www.jstor.org (permet
55
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
l’accès au texte intégral d’un grand nombre de périodiques spécialisés dans le domaine de
l’administration publique…), http://www.proquest.com (près de 100.000 thèses de doctorat sont
disponibles sur ce cites), http://www3.interscience.wiley.com (offre diverses sources spécialisées dans
le domaine de l’administration publique).
Il est à préciser que dans ces sources les informations sont généralement payantes mais certaines
informations sont accessibles gratuitement. Par ailleurs, le paiement peut se faire pour un abonnement
périodique ou par article acheté. Nous recommandons pour l’UPVA la deuxième alternative de
paiement. En fait, d’une part, L’UPVA n’aura pas besoin de toutes les informations accessibles grâce à
un abonnement. D’autre part, l’abonnement coûte souvent cher et il revient moins cher d’acquérir des
informations séparées de différentes sources.
Nous ajoutons à ces sources certains outils de recherche efficaces autres que les moteurs classiques
et populaires et très souvent utilisés par les veilleurs tels que Google et Yahoo. Par exemple :
http://www.beaucoup.com,
http://www.webferret.com,
http://www.copernic.com,
http://www.fouineux.com, http://www.searchenginecolossus.com etc. Certains de ces outils offrent des
versions gratuites (familiales). Et il y en a d’autres qui sont payants et sont appelés des logiciels de
par
veille
de Copernic, DIGIMIND
professionnelle
accessible
version
que
tel
la
le site
http://www.strategicfinder.com ou par http://www.digimind.fr, SPHINX accessible par
http://www.lesphinx-developpement.fr, Knowings-GlobalFinder accessible par http://www.knowings.com
etc. Ces outils permettent de raffiner les recherches, d’avoir de meilleurs résultats à partir de sites
présélectionnés, un gain de temps. Ils permettent d’alerter le veilleur par apport aux nouveautés dans
les domaines de recherche. Il est à noter que ces moteurs sont utilisés pour effectuer des recherches
dans toutes les disciplines et ne se limitent pas aux domaines de l’administration publique et des
sciences sociales. Nous recommandons la version professionnelle de Copernic que nous avons essayé
lors de notre stage à L’Observatoire et que nous trouvons satisfaisante pour la nature de veille de
l’UPVA.
Pour le traitement des données, plusieurs moyens sont également disponibles. Les exemples pertinents
sont innombrables mais nous nous limitons dans notre proposition à quelques-uns pour les principales
phases du processus de veille en nous inspirant particulièrement de l’expérience de l’Observatoire.
Pour analyser et synthétiser les données recensées, le veilleur aura besoin aussi d’autres outils
particuliers afin de produire des informations de qualité. À cet effet, il sera amené à consulter des
encyclopédies, des dictionnaires et des traducteurs, etc. en ligne gratuits et payants sur Internet. Nous
citons les exemples de http://www.universalis.fr/, http://www.britannica.fr, http://encyclopedie.inalf.fr/,
comme encyclopédies payantes, et de http://lerobert.demarque.com comme dictionnaire en ligne
payant. Nous citons ces outils à titre indicatif parce que le nombre de dictionnaires et d’encyclopédies
en ligne gratuits disponibles qui pourront satisfaire le besoin de recherche de l’UPVA est énorme.
Par ailleurs, les versions matérielles (papier et compact-disc) de ces derniers outils sont parfois plus
pratiques et demeurent toujours nécessaires pour l’exécution des tâches de la veille. Il est à préciser
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
que la plupart des outils et des sources d’information proposés plus haut sont en anglais, ce qui exige
du veilleur une bonne connaissance de cette langue.
À ce niveau, nous signalons qu’un partenariat entre l’UPVA est les autres observatoires de
l’administration tunisienne est fortement recommandé. En effet, cela permettra le partage des outils de
recherche et des sources d’information payants par le paiement d’abonnements en commun le cas
échéant.
En outre, lors de la phase de diffusion, l’UPVA doit utiliser l’intranet pour diffuser au niveau du Premier
Ministère et Internet pour la diffusion au grand public. Il est possible de personnaliser la diffusion par la
création de listes d’envoi par exemple.
4.3.2 Définition d’un processus de veille administrative
Comme c’est précisé dans le chapitre deux, le processus de veille peu être décomposé en plusieurs
phases selon l’approche de l’organisation et sa conception. Nous proposons pour l’UPVA un processus
de veille de trois phases à savoir la collecte, le traitement et la diffusion des informations, auxquelles
nous ajoutons la rétroaction. Nous estimons que moins le processus est long, plus il est facile à
assimiler par les veilleurs et plus il est efficace. Par conséquent, le feed-back sera plus rapide, les
ajustements et les réponses aux besoins des clients seront plus pertinents. Enfin, la qualité des
produits de veille sera meilleure. Dans ce qui suit nous présentons et analysons les différentes phases
du processus proposé.
1 ère phase : la collecte des informations
Cette phase consiste d’abord à définir le besoin en information c'est-à-dire à identifier la thématique et
le sujet précis, ou encore le processus sur lequel va porter la veille. Ensuite, cibler les sources et les
outils de recherche d’information à exploiter dans la recherche. Et puis, trouver des informations
appropriées par rapport à son objectif de veille. Finalement, passer à la sélection des informations les
plus pertinentes par rapport aux besoins avec son superviseur. Les informations sélectionnées doivent
être variées, de types scientifique, gouvernemental, professionnel, etc.
Dans la collecte nous ne distinguons pas entre les différentes étapes parce que nous considérons
qu’elles sont étroitement liées et que le veilleur n’en fait pas la distinction dans la pratique. Également,
la définition de besoins et le ciblage peuvent disparaître avec le temps notamment quand le veilleur
aura acquis une grande expérience. En plus, la grande synergie entre les sujets de recherche ci-dessus
indiqués permet au veilleur de cibler des sources et de collecter des informations sur un sujet donné
pendant qu’il veille sur un autre. Par conséquent, le veilleur doit être attentif et vigilent dans sa collecte.
2e phase : le traitement des informations
Cette phase consiste à donner un sens aux informations collectées et sélectionnées à l’issue de la
phase précédente. Il s’agit de les organiser, de les analyser et de les synthétiser de manière concise,
compréhensible et cohérente. À cet effet, le veilleur doit les présenter dans un ou plusieurs états ou
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
bulletins qu’on appelle produits de veille. Pour cela, nous proposons un produit de veille pour chaque
rubrique de veille (management public et politiques publiques).
3e phase : la diffusion des produits de la veille
Elle consiste dans la transmission des produits de veille aux personnes ayant exprimé un besoin en
information (décideurs, autres structures administratives, fonctionnaires, etc.) grâce à l’intranet. Aussi,
elle consiste à la publication de ces produits en les rendant accessibles au grand public grâce à
Internet. A cet effet, le site que nous proposons devra permettre aux usagers de s’inscrire sur des listes
de diffusion et d’y déposer leurs commentaires et suggestions.
La périodicité de la diffusion peut être à toutes les deux semaines pour chaque produit et par
alternance. Le respect de la périodicité est important dans la mesure où il permet de fidéliser la clientèle
de l’UPVA et d’augmenter la crédibilité de ses produits.
La diffusion des résultats de la veille permet à la clientèle potentielle, notamment aux décideurs et aux
fonctionnaires, d’acquérir les nouvelles méthodes de travail et d’actualiser leurs connaissances dans le
domaine de l’administration publique et de se comparer aux autres. Cela permet à l’administration d’une
part de préparer le changement, de le mener plus facilement et de le réussir avec moins de résistance.
Et d’autre part, d’ancrer la culture de partage des informations, de transfert des savoirs et des
connaissances, et d’adopter les nouveaux outils de management public.
Ainsi, cette phase peut contribuer à l’amélioration de la performance des agents publics et donnera lieu
à des économies de coût et à des gains de temps. Par ailleurs, la diffusion permet une meilleure
communication entre l’UPVA et sa clientèle potentielle et assurera donc le feed-back. C’est ainsi que la
qualité de la veille sera améliorée et adaptée aux nouveaux besoins.
Dans notre conception, le feed-back est indispensable pour la relance et l’activation du processus de
veille qui est par définition itératif. Le meilleur moyen pour assurer cette rétroaction est la création du
site Internet de l’UPVA.
En somme, nous pouvons schématiser notre processus de veille dans la figure suivante.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Figure 2 : Processus de la veille administrative
Collecte
- Définir le besoin en information ;
- Cibler les sources et les outils de
recherche pertinents ;
- Trouver les informations ;
- Sélectionner les informations les plus
pertinentes.
Traitement
- Organiser les informations sélectionnées ;
- Analyser les informations organisées ;
- Synthétiser les informations organisées
(création du sens) ;
- Présenter les informations synthétisées.
Thématiques de veille
- Management public ;
- Politiques publiques.
Feed-back
- Via intranet (décideurs et fonctionnaires) ;
- Via Internet (grand public).
Diffusion
- Traitement par intranet (décideurs et
fonctionnaires) ;
- Publication par Internet (grand public).
Source : inspiré du http://www.infoguerre.fr/?p=658, consulté le 27
4.3.3 Les attributions et le profil du veilleur
Par veilleur nous désignons toute personne impliquée dans une ou plusieurs phases du processus de
veille tel que défini plus haut. Ainsi, les attributions du veilleur consistent dans la bonne exécution des
différentes tâches qui lui sont confiées dans chacune des phases.
Nous considérons que le veilleur exécute ses tâches successivement et parfois simultanément.
Successivement, parce qu’il doit suivre un processus bien déterminé et ne peut pas exécuter une tâche
avant l’autre par rapport à un seul sujet de veille. Par exemple, le veilleur ne peut pas commencer la
synthèse et l’analyse des données alors qu’il ne les a pas encore recherchées et sélectionnées.
Comme il ne peut pas diffuser des informations qu’il n’a pas encore traitées.
Simultanément, parce par exemple en traitant et analysant un texte donné sur un sujet « A », le veilleur
peut détecter et découvrir une information importante qui se rapporte à un sujet « B » sur lequel il est en
veille. Ainsi, pour le sujet « A » la tâche du veilleur est une activité de traitement alors que pour le sujet
« B » il s’agit d’une recherche. Le « cumul » des tâches chez le veilleur permet un gain de temps et de
coûts, et une meilleure efficacité. C’est pourquoi nous déduisons que la bonne assimilation des
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
différentes phases de veille par le veilleur améliore la performance de tout le processus. À cet effet, le
veilleur doit être rigoureux, vigilent, attentif et scrupuleux.
Par ailleurs, vu que les informations à analyser et à fournir sont parfois compliquées et complexes, en
anglais et en français, et relevant de diverses disciplines, le veilleur doit par conséquent correspondre à
un certain profil. En effet, il doit être polyvalent, avoir un niveau d’instruction universitaire, posséder des
atouts personnels tels que la maîtrise de l’anglais et de l’outil informatique, l’autonomie, le sens de
l’organisation, la facilité de communication, l’esprit de synthèse et d’analyse, une bonne mémoire, être
attentif, etc. En outre, le veilleur doit être capable de travailler en réseau et dans une équipe de
personnes interactives et dynamiques.
Enfin, nous proposons d’élargir l’équipe de veille de l’UPVA par l’ajout de deux nouvelles recrues
provenant de l’École Nationale d’Administration23. Nous estimons que deux recrutements -à raison
d’une recrue par an- seraient suffisants pour répondre aux besoins de la réorganisation. Cette solution
n’engage pas de charges supplémentaires par rapport aux prévisions budgétaires du Premier Ministère.
En effet, chaque année, ce ministère accueille un certain nombre de jeunes diplômés dans le cadre du
renforcement de son personnel. L’équipe de veille doit être animée et supervisée par un coordonnateur
qui est dans le cas de l’UPVA le directeur actuel de la veille.
Conclusion
Les améliorations souhaitées consistent donc dans l’amendement du décret n°2005-1895, l’élaboration
d’une nouvelle circulaire et d’un manuel de procédures, et la création d’un site Internet. L’achèvement
de ces initiatives incombe toujours au Directeur Général de l’UPVA. Les outils proposés permettent de
repenser le cadre stratégique et le cadre fonctionnel de l’UPVA. Ainsi, la mission est clairement
redéfinie, le système de veille (outils de recherche, sources d’information, processus de veille, veilleurs)
l’est également, et les axes de recherche sont précisés. Ces améliorations n’engageront presque pas
de coûts supplémentaires pour l’administration et permettront d’améliorer l’activité de veille de l’UPVA
et elles sont viables.
23 L’École National d’Administration Publique (Tunis- Tunisie) forme de jeunes cadres dans plusieurs spécialités de
l’administration. Chaque année, les ressortissants de cette école sont affectés aux différents ministères en fonction de leurs
besoins.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
CONCLUSION GÉNÉRALE
Notre travail de recherche a donc porté sur l’amélioration de l’activité de veille de l’UPVA au Premier
Ministère qui joue un rôle important dans le développement et la modernisation de l’administration. Ce
mémoire s’inscrit au cœur des actualités que vit l’administration tunisienne notamment avec les prix
internationaux qu’elle a recueillis au titre de l’année 2008 grâce à ses initiatives innovatrices. La
création de nouveaux services publics et la mise en place de nouvelles structures administratives
constituent le levier du développement administratif en Tunisie. En effet, l’UPVA qui est une structure
nouvellement créée joue un rôle primordial dans la mise en œuvre du plan de mise à niveau central.
Pour valoriser davantage la mission de cette unité, notre recherche a porté sur l’amélioration du cadre
opérationnel de son activité de veille administrative.
Nous avons ainsi cherché à montrer la nécessité de la précision et de l’exhaustivité du cadre
opérationnel pour l’amélioration de cette activité. À cet effet, nous avons proposé d’améliorer ce cadre
afin de pallier aux insuffisances de l’UPVA. Ces insuffisances, mais aussi les améliorations proposées,
ont été mises en évidence à la suite des observations de terrain, des lectures de la littérature et de
l’expérience de stage effectué à L’Observatoire.
Partant de ces observations, nous avons formulé la problématique suivante « Comment améliorer
l’activité de veille administrative en tant qu’outil pour le développement administratif ? ». Sur la base de
cette question de recherche nous avons formulé les sous-questions de recherche qui suivent : la
première sous-question consiste à savoir quels doivent être la composition et le contenu du cadre
référentiel de l’UPVA pour que la veille administrative soit plus opérationnelle ? La deuxième consiste à
savoir quels doivent être la mission et les objectifs de l’UPVA pour améliorer les résultats de la veille ?
La troisième sous-question consiste à savoir quelles doivent être les composantes du système de veille
de l’UPVA pour que celle-ci soit plus opérationnelle ?
Afin de répondre à ces questions nous nous sommes basés sur une analyse du cadre opérationnel
actuel à partir des observations de terrain essentiellement. Ensuite, nous nous sommes référés à une
revue de littérature sur la veille stratégique. Finalement, nous nous sommes référés à notre expérience
de stage à L’Observatoire durant lequel nous avons évolué en tant qu’agent de veille dans le domaine
de l’administration publique.
Ces propos nous ont conduit à présenter des propositions pour le cadre opérationnel de l’UPVA afin de
revaloriser l’activité de la veille administrative en Tunisie. En effet, nous avons proposé d’amender le
décret n°2005-1895 du 05 juillet 2005 portant création de cette unité et définissant sa mission,
d’élaborer une circulaire et un manuel de procédures et de créer un site Internet pour l’UPVA. Ces
propositions constituent des préalables aux autres propositions. Également, nous avons proposé la
redéfinition de la mission de cette unité, une définition de la veille administrative, un processus de veille,
des axes stratégiques de veille, des outils de recherche et des sources d’information. Toutefois, nous
sommes conscients que notre proposition présentant la veille comme métier est ambitieuse.
61
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Cependant, elle constitue un début pour une réflexion sur une administration publique de métiers
comme c’est le cas de la France (Livre Blanc 2008).
Pour valider nos propositions, nous avons montré leur faisabilité et viabilité au fur et à mesure du
chapitre quatre et nous allons présenter notre travail aux responsables compétents au Premier
Ministère à notre rentrée au pays après la fin de la formation à l’Université Senghor. À cet effet, nous
allons tenir compte des remarques éventuelles du jury lors de la soutenance pour l’amélioration de la
qualité du présent travail.
Le caractère scientifique de la présente recherche et son unicité font d’elle une première réflexion
originale proposant une révision du système de la veille administrative. Notre travail consiste donc à
compléter et à revoir le système en place afin de renforcer le rôle de l’UPVA dans la modernisation et le
développement de l’administration. En fait, dans un contexte changeant et exigeant, l’administration
publique doit jouer pleinement son rôle et l’efficacité de ses mécanismes, notamment celui de veille,
constitue un défi. Cela représente un autre aspect que tend à valoriser notre mémoire.
Si, dans notre étude de cas, nous nous sommes limités à L’Observatoire, c’est parce que, d’une part,
nous le considérons comme pionnier en matière de veille dans le domaine de l’administration publique.
D’autre part, nous avons pensé à étendre notre analyse à d’autres structures de veille au Québec-
Canada et dans d’autres pays mais la contrainte de respect du nombre de pages du mémoire nous a
empêchés de le faire. Aussi, nous avons dû ne pas aborder d’autres sujets importants étroitement liés à
la veille tel que le système d’information. Cependant, cela nous a permis d’être le plus concis et sélectif
possible dans notre réflexion. Par ailleurs, l’absence d’une documentation spécifique sur la veille
administrative au sens du décret n°2005-1895 constitue une autre limite qui s’ajoute à celle de
l’indisponibilité de certaines informations pratiques.
En outre, en proposant une redéfinition de la mission de l’UPVA nous nous trouvons limités par son
volet prospective qui lui aussi mérite de faire l’objet d’une autre étude scientifique. Enfin, l’abondance
de la littérature et des approches de veille ne nous a pas facilité le choix du processus. Cependant elle
nous a encouragés à concevoir un processus propre à cette structure.
Après la présentation des limites de la recherche, nous souhaitons faire suite à notre travail en
présentant des perspectives d’évolution. D’abord, nous souhaitons participer à l’élaboration réelle de la
circulaire et du manuel de procédures que nous avons proposés et donner quelques idées pour la mise
en place du site Internet de la veille. Ensuite, nous nous proposons pour faire une recherche de type
scientifique sur la prospective dans le domaine de l’administration publique d’une part, et une étude de
la faisabilité de la mise en réseau des différentes structures de veille dans l’administration tunisienne
(Réseau de veille administrative) d’autre part. Notre souci est d’accélérer la modernisation et le
développement de l’administration en améliorant l’efficacité des structures en place et en proposant de
nouveaux mécanismes performants.
Nous souhaitons que notre travail suscitera l’intérêt et contribuera à l’enrichissement de la culture de
veille dans l’administration tunisienne.
62
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Pour conclure, nous confirmons le lien et la nuance étroits entre veille et prospective, et nous disons
que la présente recherche nous permet de dire qu’il est temps de repenser la fonction publique
tunisienne en terme de métier.
63
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
ANNEXES
70
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 1 : Copie du décret n°2005-1895 du 05 juillet 2005 portant création de
l’UPVA
71
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 2 : Copie du décret n°96-49 du 16 janvier 1996 fixant le contenu des plans de mise à niveau de
l’administration et les modalités de leur élaboration
72
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 3 : Résultat de la recherche sur Google.fr de l’expression « administration publique »
Source :
http://www.google.fr/search?hl=fr&q="administration+publique+"&btnG=Recherche+Google&meta=&aq
=f&oq=, page consulté le 26-01-2009.
73
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 4 : Résultat de la recherche sur Google.fr de l’expression « fonction publique »
Source :
http://www.google.fr/search?hl=fr&q="fonction+publique"&btnG=Recherche+Google&meta=&aq=f&oq=,
page consulté le 26-01-2009.
74
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 5 : Entrevue avec M. Nicolas Charest le coordonnateur à la veille à l’Observatoire
1. Quelle est l'approche de veille adoptée par L'Observatoire (les différentes phases) ?
La veille est un processus itératif par rapport à un domaine donné. À L’Observatoire, ce processus se
constitue des trois phases suivantes auxquelles on ajoute le feed-back ou la rétroaction.
1 ère phase : la collecte
Cette phase consiste à définir l’objet de la veille et à déterminer les sources d’information à exploiter
dans la recherche. Il s’agit également de rechercher et de sélectionner les informations par rapport aux
besoins exprimés.
Les
informations recherchées sont des
textes scientifiques, de réflexion et des documents
gouvernementaux. Ils sont en langue française ou anglaise. Les sources d’information exploitées sont
généralement gratuites, bien que l’accès aux banques de donnés est payant (assumé par l’ENAP par
l’entremise de ses bibliothèques).
Lors de cette phase, les veilleurs recensent et sélectionnent un grand nombre d’informations. Les cas
litigieux seront discutés avec le coordonnateur afin de sélectionner les informations les plus pertinentes
à retenir.
Les thèmes de veille relèvent des trois grands thèmes définissant la mission de L’Observatoire à
savoir : « le rôle, les structures et le fonctionnement de l’État ; les politiques publiques et la gestion
publique ». Dans le cadre de la veille commanditée, les sujets sont définis par les clients qui sont
généralement des organismes publics.
2e phase : le traitement d’informations
Cette phase consiste essentiellement à donner du sens aux informations collectées à l’issue de la
phase précédente. Après une première sélection, réalisée par un professionnel de recherche, les
documents retenus sont transmis à des assistants de recherche qui doivent rédiger de courtes
synthèses (clips) de ceux-ci (environ une cinquantaine de mots). Par la suite, le professionnel valide
ces synthèses. Enfin, la révision linguistique constitue la dernière étape de ce processus.
3e phase : la diffusion
La diffusion de L’Observatoire consiste dans la publication des informations traitées sous forme de
bulletin de veille ou de rubrique de veille.
OBSERVGO, le plus important bulletin de L’Observatoire, est hebdomadaire et diffusé en format
électronique. Ce bulletin traite de gestion publique et de politiques publiques. Ce bulletin est disponible
en anglais et en français.
PARALLÈLE est un bulletin électronique, paraissant quatre fois par année, il répertorie les tendances
qui se manifestent en matière de formation et de recherche en administration publique.
75
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
TÉLESCOPE est une « revue d'analyse comparée en administration publique, elle présente les travaux
d'experts internationaux » publiée par L’Observatoire trois fois par année. La rédaction des « clips »
dans la rubrique « Repères et références » consiste dans l’analyse et la synthèse de textes
scientifiques par rapport à un sujet donné.
Sans oublier la rétroaction, dans le cas de L’Observatoire, il s’agit principalement de donner la
possibilité aux lecteurs de réagir aux informations qu’ils reçoivent, via le courrier électronique.
2. Quelles sont les tâches d'un veilleur à L’Observatoire ?
La mission d’un veilleur à L’Observatoire est de permettre au système de veille de fournir une
information pertinente pour la prise de décision.
Un veilleur à L’Observatoire a pour tâche la collecte, le traitement et la diffusion des informations
produits de sa veille. L’activité de la veille est fondamentalement un travail d’équipe. En effet, chaque
professionnel de recherche recense des informations par rapport à un domaine donné, puis il fait la
sélection des informations à traiter avec le coordonnateur à la veille. Ensuite, il fait la synthèse et la
rédaction des clips qui seront transmis pour la révision linguistique avant de les diffuser, ou assure la
supervision des assistants de recherche. Ainsi, le veilleur participe à toutes les étapes du processus de
la veille.
3. Quels outils utilisez-vous à L'Observatoire à chacune des étapes de veille, telles que définies à
la question 1 ?
1 ère phase : la collecte des informations
Pour collecter de l’information, L’Observatoire dispose du logiciel de Copernic Copernic Agent
professionnel. Ce logiciel d’alerte signale aux veilleurs tous les changements apportés aux sites Internet
recensés et intégrés dans la base de données de L’Observatoire. Cette base est mise à jour
continuellement. Depuis peu, L’Observatoire utilise également le logiciel gratuit et disponible en ligne
Watch that page (www.watchthatpage.com) afin de compléter le travail effectué avec Copernic.
Les professionnels de recherches utilisent aussi d’autres moteurs de recherche tel que : Google et
Google Scholar. Ce dernier permet de recenser uniquement les articles et les ouvrages scientifiques.
De plus, L’Observatoire est abonné à un grand nombre de listes de distribution électronique de sites
spécialisés dans ses domaines de recherche. La bibliothèque de l’ENAP constitue un véritable appui
pour L’Observatoire lui permettant d’effectuer une veille sur les nouvelles publications scientifiques de
toutes catégories (monographies, articles, ouvrages et textes collectifs).
En outre, les banques et les bases de données (payantes et gratuites) auxquelles L’Observatoire est
abonné directement ou indirectement, via l’ENAP, sont d’une importance capitale dans cette phase de
la veille.
2e phase : le traitement d’information
76
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Le traitement se réalise à l’aide d’une plate forme conçue et développée par l’Université de Québec.
Celle-ci permet aux professionnels et assistants de recherche d’inscrire et de rédiger en ligne leurs
synthèses. Certaines normes s’appliquent pour la rédaction : présentation du sujet, des implications, du
contexte, des résultats, etc.
Les dictionnaires en format électronique et en papiers s’avèrent indispensable pour cette activité des
veilleurs. Des logiciels spécifiques de révision linguistique et des logiciels de traduction en ligne sont
utilisés pour garantir une meilleure qualité de l’information à fournir.
Parmi les dictionnaires en ligne les plus utilisé on cite le Grand Dictionnaire Terminologique de l’Office
française
québécois
langue
de
la
(http://w3.granddictionnaire.com/BTML/FRA/r_Motclef/index1024_1.asp) (gratuit), le Dictionnaire des
synonymes du Laboratoire CRISCO (http://elsap1.unicaen.fr/cgi-bin/cherches.cgi) (gratuit).
3e phase : la diffusion
La diffusion se fait exclusivement de façon électronique grâce à la plate forme conçue et développée
par l’Université de Québec. Outre le montage et la diffusion du bulletin Observgo, cet outil permet sa
mise en forme, sa conservation des archives et aussi la gestion des abonnés, plus de 14 000 en juillet
2008.
La diffusion se fait en format HTML et en format texte. La diffusion périodique (hebdomadaire) constitue
un moyen pertinent pour la fidélisation de la clientèle de L’Observatoire.
Pour recevoir ce bulletin, il suffit de s’inscrire sur le site de L’Observatoire [www.observatoire.ENAP.ca].
4. D'après votre expérience, un veilleur peut veiller au quotidien sur combien de sujets ?
Il n’y a pas de véritable limite ou norme quant aux nombres de sujet. Évidemment, le veilleur doit être
doté d’une bonne mémoire et d’un discernement pour avoir en tête les sujets de veille et répartir les
informations dans les bonnes thématiques.
5. Quel est votre rôle principal en tant que coordonnateur à la veille ?
Je dois m’assurer que les produits que nous diffusons soient livrés dans les délais prévus et avec le
niveau de qualité que nous nous imposons (tant linguistique que graphique).
Aussi, je dois veiller à ce que les outils que nous utilisons soient à jour, que les sites web demeurent
pertinents, etc. Bref, m’assurer que L’Observatoire a les moyens de détecter et de diffuser l’information
pertinente à nos lecteurs.
6. Selon vous, est-il suffisant de se limiter :
a) aux sources gratuites d'information ?
De façon générale, les sources gratuites sont suffisantes pour nous fournir des informations
intéressantes et pertinentes, principalement celles provenant des gouvernements et des groupes de
recherche universitaires. Toutefois, en ce qui a trait aux articles scientifiques, l’abonnement à des
banques de donnés est indispensable.
77
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
b) aux outils gratuits de recherche pour veiller sur un sujet donné ?
Encore ici, certains outils gratuits (Google Scholar, Copernic dans sa version méta-moteur en ligne)
sont des plus utiles. Cependant, l’achat de logiciels pour raffiner le travail de veille devient une
nécessité. Mais le coût d’acquisition de certains logiciels n’est pas très élevé, par exemple, Copernic
Agent professionnel vaut moins de cent dollars canadiens.
7. Quels sont les outils payants les plus pertinents utilisés par L'Observatoire ?
Les banques de données de la bibliothèque de l’ENAP et Copernic Agent professionnel.
8. Quelles sont les thématiques de veille de L'Observatoire ?
L’activité de veille porte sur 16 domaines, regroupés sous deux grandes rubriques :
a. Gestion publique :
- Gouvernance et réformes administratives ;
- Gestion des organisations publiques ;
- Prestation de services publics ;
- Gestion des ressources humaines ;
- Gestion des ressources financières ;
- Gestion des ressources informationnelles ;
- Droit administratif, éthique publique et imputabilité.
b. Politiques publiques :
- Analyse, élaboration et évaluation des politiques publiques ;
- Gestion des systèmes de santé ;
- Gestion des systèmes d'éducation ;
- Gouvernance locale et régionale ;
- Politiques sociales ;
- Développement économique ;
- Entreprises publiques ;
- Relations intergouvernementales et internationales ;
- Politiques sectorielles.
9. Quelles sont les conditions de réussite d'un système de veille ?
Chaque étape du processus de travail comporte un ou des éléments clés.
La collecte : Lors de cette étape, il importe de bien cibler les sources d’information (sites web, revues,
etc.) pour obtenir suffisamment d’information pour alimenter le système de veille. En plus, un bon
ciblage est un gage de la qualité de l’information recueillie.
Le traitement : le discernement et le jugement sont qualités essentielles lors du traitement de
l’information. La personne responsable doit être en mesure de distinguer, parmi toutes les informations
reçues, celles qui présentent une pertinence pour les abonnés.
La diffusion : Certains paramètres sont à définir pour réussir la diffusion d’un produit de veille : au bon
moment (quelle journée de la semaine, voire quelle heure de la journée et à quelle fréquence), à la
78
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
bonne personne (professionnels, cadres, hauts fonctionnaires, etc.), avec le bon média (électronique,
papier).
En parlant des facteurs de succès de la veille à l’Observatoire, M. Charest ajoute que
La veille doit être formelle et organisée. Une personne (ou une équipe) doit être responsable des
activités de veille. Si cette responsabilité n’est pas formellement établie, la veille s’en trouvera pénalisée
et sera moins efficace. La survie du système de veille au sein de l’organisation pourrait même être en
cause.
La veille doit aussi être régulière (chaque semaine, chaque mois). Les abonnés doivent savoir à quel
moment ils sont susceptibles de recevoir un produit de veille.
10. Est ce que la phase de diffusion veut dire que le produit de veille doit être public ou au moins
accessible à une certaine clientèle? Si le produit de veille reste classé dans le tiroir d'un
responsable, est ce qu'on peut parler de diffusion?
La diffusion signifie que la veille doit être accessible à ceux qui l'ont demandé ou en fonction des
objectifs que l'organisation a établis. S'il s'agit d'une veille très stratégique, il est fort logique qu'elle ne
soit pas rendue publique. Si l'objectif de la veille est de transmettre de l'information à un grand nombre
de personnes, il faut prévoir des mécanismes pour la rendre publique.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 6 : Quelques concepts voisins de la veille
Il est important de distinguer la veille des autres concepts voisins tels que l’intelligence économique,
l’espionnage, la vigilance, la prospective... En revanche, il est parfois difficile de faire cette distinction.
Dans cette section, nous présentons d’une façon sommaire les différences entre la veille et chacun des
concepts les plus proches. L’analyse se base sur des définitions de ces différents concepts.
Veille et Intelligence Économique
On peut encadrer la différence entre la veille et l’intelligence économique, à travers la comparaison de
la définition de chacune de ces deux concepts. Nous allons nous limiter à la définition de l'intelligence
économique, telle que donnée par le rapport de la Commissariat Générale du Plan française (1994), dit
Rapport Martre. Selon ce rapport
L'intelligence économique peut être définie comme
l'ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son
exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions
sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la
préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité,
de délais et de coût. (p. 11)
Il ressort de cette définition que l’intelligence économique dépasse la notion de veille, elle est plus
générale et plus vaste que celle-ci. La veille fait partie intégrante de l’intelligence économique. Par
rapport à la veille, l’intelligence économique a un caractère plus stratégique et suppose un travail
collaboratif et collectif de plusieurs acteurs (entreprise, national, transnational…). L’enjeu pour
l’intelligence économique est plutôt national alors que pour la veille l’enjeu est plutôt à l’échelle de
l’entreprise (Frion 2004). Elle implique aussi une action de protection de l’information donc une
approche défensive et offensive des intérêts, d’après le même auteur.
Le schéma suivant de Boizard (s.d., p.8) (en s’inspirant de Dbleveillenet24) illustre le positionnement de
la veille stratégique par rapport à l’intelligence économique
Figure 2
relations entre veilles et intelligence économique
- Plus de références et documents sur Legaly Docs 24 http://www.doubleveille.net/intelligence_economique.htm, consulté le 18-02-2009.
80
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Veille et Espionnage
La différence entre l’espionnage de la veille est mise en œuvre par la constatation de Rouibeh (1998),
qui affirme que
la veille stratégique n'est pas l'espionnage, car elle se pratique dans la légalité et le
respect des règles déontologiques. L'espionnage est le recours à des moyens
illégaux
(corruption, piratage de disquette, vols de documents, écoutes
téléphoniques, etc.) pénalisés par la justice et dont le piratage informatique n’est
qu’une facette. (p. 53)
Ainsi, la légalité de la source d’information et les moyens et techniques utilisés pour l’avoir, illustrent la
principale différence ente la veille et l’espionnage.
Veille et Prospective
Alors que la veille se consacre à la recherche de l’information, la prospective se consacre à tracer des
scénarii futurs possibles à partir des informations fournies par la première. En fonction des besoins
exprimés par la prospective, la veille fixes ses objectifs et ses axes de recherches. A ce propos,
Rouibeh (1998, p. 54), affirme que « la veille stratégique est différente de la prospective (discipline) qui
a pour objet d'analyser les scénarios afin d'imaginer des futurs possibles, en utilisant les opinions
d'experts. Ainsi, la veille stratégique peut faire appel à la prospective pour traiter les informations
anticipatives ».
Veille et autres concepts
Il reste à distinguer essentiellement la veille du benchmarking et du marketing stratégique. D’après
Chalus–Sauvannet (2000)
La différence se fait au travers des cibles, des méthodes et des axes de recherche ;
rappel des caractéristiques de chacun :
[…] Le benchmarking : Recherche de méthodes et d’organisations performantes par
l’étude d’entreprises concurrentes ou non.
Le marketing stratégique : Étude du marché de l’entreprise et recherche des axes
de croissance sur le couple produit - marché. (pp. 78-79)
81
Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 7 : Autres types de veille
La veille juridique
Appelée aussi veille législative ou réglementaire, la veille juridique consiste à veiller sur l’environnement
réglementaire et législatif dans lequel l’organisation évolue. Selon Djuatio (2004, p. 197) « cette
surveillance permet d’anticiper les actions du législateur ou tout décideur politique dans le sens des
intérêts de notre entreprise ».
De même, selon le rapport du Commissariat Général du Plan française (1994), la veille réglementaire
est de nature à permettre à l’entreprise d’anticiper sur l’application de la réglementation, de prendre des
décisions stratégique prospectives, et de devancer ses concurrents.
La veille produit
Pour l’Institut D’Innovation Informatique Pour L’Entreprise canadien (2001, p. 13), la veille produit est
l’activité par laquelle l’entreprise anticipe la sortie de nouveaux produits, détecte les
produits ou techniques qui sont des contrefaçons, connaît les prix de revient des
concurrents par l’analyse de leur valeur, et compare les solutions techniques des
concurrents avec les siennes pour s’en inspirer auquel cas.
Cette veille peut être considérée comme extension ou comme faisant partie de la veille commerciale.
La veille géographique
N’étant pas répandue comme ses précédentes, la veille géographique mène à découvrir de nouveaux
marchés potentiels et les localiser géographiquement. Il s’agit également de « savoir dans le monde
entier ou dans une zone géographique (Asie, Europe, ...) si votre marque, nom de société ou nom de
produit est déposé(e) et par qui25 ».
La veille géopolitique
Pour Chalus-Sauvannet (2000, p. 61) cette veille « consiste à suivre de près les nouveaux champs de
forces qui se dessinent. ». Elle signifie la surveillance de « l'évolution des rapports entre la géographie
et la politique […] dans les différents espaces géographiques mondiaux.».
Cette veille « s’intéresse à l'environnement international, aux risques politiques, sociaux et
économiques des pays instables ou des marchés émergents », selon Bouhafsa-Hafsia (s.d., p. 28) .
Selon Bai (2006), cette veille apparaît beaucoup importante aussi bien pour les États que pour les
entreprises. Elle permet aux États de surveiller les uns les autres à des fins économiques et politiques.
C’était le cas des États Unis d’Amérique dans les années 1990 qui surveillait l’Union Soviétique, et
actuellement la surveillance de la Chine par différentes forces économiques mondiales. Grâce à cette
25 http://www.domainoopro.com/v4/index.php?display=offre&id=4, consultée le 2008-05-20.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
veille, les États peuvent détecter les nouvelles régions et zones économiques émergentes tel que les
pays du sud-est asiatique dans la fin des années 1990.
La veille sociétale
Selon Pateyron (s.d.), la veille sociétale s’applique aux événements et aux transformations dans la
société qui risquent d’affecter la stabilité de l’organisation. Elle peut porter par exemple sur : les
habitudes, les traditions, les comportements etc. Elle concerne aussi les tendances sociales, la
consommation et les valeurs aussi.
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Mounir DHOUIBI – Université Senghor - 2009
Annexe 8 : Information sur l’exercice de brainstorming
Université Senghor
Département Administration Gestion – gestion
Spécialité : Gouvernance et management public
Exercice de brainstorming pour les travaux de rédaction des mémoires de fin d’études
Contexte :
Les étudiants de l’université Senghor sont soumis à la fin de leur deuxième année de formation, à
l’exercice de rédaction des mémoires de fin d’études. Ces travaux à caractère scientifique doivent
respecter des standards universitaires bien précis. Ainsi, pour cette année, afin de mener à bien cet
exercice, quelques étudiants de la spécialité Gouvernance et Management Public ont décidé de
travailler en équipe en faisant du brainstorming.
But et objectifs du brainstorming :
But
Contribuer à l’amélioration de la qualité du mémoire de chaque membre de l’équipe.
Objectifs
- Mieux comprendre les consignes de recherche et de rédaction telle que définies par le modèle
de la XIème promotion ;
- Définir convenablement les problématiques respectifs de tous les membres de l’équipe ;
- S’entraider afin d’améliorer la qualité des mémoires.
Déroulement de l’exercice de brainstorming
L’exercice s’est déroulé en trois grandes phases
1 ère phase : Elle était composée de trois séances de 4 heures. Durant cette phase nous notre souci
était une meilleure compréhension des consignes de l’université concernant la rédaction du mémoire ;
2e phase : Elle consistait en 5 séances durant lesquelles chaque membre de l’équipe a présenté devant
les autres la problématique lié à son sujet de mémoire et à recueillir les commentaires de ses pairs ;
3e phase : programmée sur 4 semaines, cette phase était réservée à la rédaction du mémoire, en se
basant sur les réflexions communes des séances précédentes. Une fois rédigé, le mémoire de chacun
des membres était soumis aux critiques et suggestions des autres
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La composition de l’équipe et les sujets traités
Tableau 1
L’équipe de brainstorming est constituée comme suit
Noms et prénoms
Thèmes des mémoires
ALI Abdel-Halim Touré
BELGACEM Ismaili
BIYENDZI Ben Landry
DHOUIBI Mounir
KOKOYE Marc Yémalin
KOUMBA Elie Patrick
Contrôle de gestion et comptabilité analytique
Contrôle de gestion des achats publics
Formation technique et professionnelle
Veille administrative
Réingénierie des processus
Gestion des forêts communautaires
OMBICK Manon Patience
Gestion des ressources humaines
Ces séances communes ont aidé chacun des membres, et l’entrain qu’on y mettait témoignait de la
volonté de parvenir à des mémoires d’une qualité remarquable. Notre souhait est que cela se réalise
car nous avons usé des outils requis à cette fin.
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