programmes dans le secteur de l’environnement et
de l’énergie ont permis incontestablement de ren-
forcer les capacités des institutions et organisations
bénéficiaires, tant au niveau national que régional
et local. Cette aide a permis aux partenaires d’in-
troduire de nombreuses innovations et améliora-
tions sur les plans institutionnel, organisationnel,
technique et socio-économique. Elle a amélioré le
fonctionnement des établissements bénéficiaires,
avec même parfois des effets d’entraînement sur
d’autres partenaires. Le PNUD a contribué à la
mise en place de stratégies et de politiques natio-
nales, à travers notamment la formation et l’amé-
lioration des compétences locales ainsi que via
le transfert de nouvelles technologies, comme la
cogénération, le contrôle technique pour l’effi-
cacité énergétique, la multiplication in vitro du
palmier dattier et autres. Cette réussite est due à la
pertinence des actions entreprises, à leur cohérence
avec les stratégies et programmes des partenaires
tunisiens, et au solide partenariat entre le PNUD
et les institutions nationales.
Enfin, les activités du PNUD portant sur le genre
ont abouti à l’intégration de la budgétisation sen-
sible au genre dans le XIème Plan (2007-2011).
Néanmoins, l’action du PNUD dans ce domaine
manque encore de ciblage et de constance dans
l’impulsion des actions programmatiques.
DURABILITÉ
Les montages institutionnels des projets sont
généralement conçus pour renforcer l’appropria-
tion et la durabilité des résultats obtenus. Logés
dans les services des différentes institutions
concernées, les projets sont souvent portés par
leurs équipes et bien suivis par les hauts respon-
sables, comme l’illustrent bien les cas de la Cour
des comptes et de l’Agence nationale de maîtrise
de l’énergie (ANME). L’équipe de la MODAP a
toutefois besoin d’être renforcée et mieux soudée
pour garantir la durabilité des résultats escomp-
tés. Dans le secteur de l’environnement et de
l’énergie, les projets PNUD ont enregistré de
bons résultats qui ont déjà fait l’objet d’appro-
priation de la part des institutions partenaires et
d’intégration dans leurs activités courantes.
Par contre, de nombreux indices témoignent
d’une faible appropriation de certains processus,
notamment au sujet des OMD, de la gouvernance
et de la vision à long terme du développement
national. Le caractère confidentiel imposé par
le Gouvernement aux principaux documents de
la vision prospective « Tunisie 2030 » a réduit la
portée de cette initiative et le dialogue national
prévu dans les activités du projet n’a pas pu
avoir lieu.
CONCLUSIONS
Conclusion n°1 : le PNUD en Tunisie a conduit
de nombreuses initiatives pertinentes, fonda
mentalement alignées sur les priorités du pays,
avec à partir de 2007 un effort de conceptuali
sation des instruments de programmation selon
une approche programme.
L’approfondissement de l’approche programme
visait à réduire le nombre de petits projets et à
entreprendre des initiatives innovantes. Toutefois,
la rigidité du système politique et, parfois, de
l’administration tunisienne n’a pas favorisé le
dialogue entre le PNUD et le Gouvernement
dans la conception et la mise en œuvre de certains
programmes en matière de gouvernance et d’OMD.
Conclusion n°2 : la contribution du PNUD est
très inégale selon les secteurs et les domaines
de coopération. Ses interventions dans l’envi
ronnement et l’énergie ont débouché sur des
résultats positifs que les structures nationales
se sont appropriés. En revanche, au niveau de
la gouvernance, des OMD et de l’emploi, les
résultats atteints restent très faibles.
Dans les domaines de l’environnement et de
l’énergie, les projets ont contribué au renfor-
cement des capacités et ont attiré de nombreux
financements additionnels. Dans le domaine de
la gouvernance, l’assistance constante du PNUD
à la modernisation et au développement des nou-
velles méthodes d’évaluation financière a permis
à la Cour des comptes de s’affirmer dans le pay-
sage politique en tant qu’institution garante du
contrôle des dépenses publiques.
x i v
RÉSUMÉ
Conclusion n°3 : l’absence de mécanisme de
dialogue institutionnalisé entre le principal
interlocuteur (le MDCI) et le PNUD, et de
stratégies de contournement par le PNUD de
certains blocages liés à la question de la gouver
nance démocratique et locale, ont empêché le
PNUD d’atteindre les objectifs fixés et d’élargir
ses partenariats avec la société civile.
En 2007, le PNUD a laissé passer l’opportunité
d’une adaptation au contexte tunisien des outils
et des approches relatives aux OMD et au déve-
loppement humain. Le niveau de développement
de la Tunisie requière une adaptation des OMD
au contexte national (OMD +) et une approche
du développement humain plus ambitieuse où
les problématiques de la bonne gouvernance, de
l’innovation technologique et de l’adaptation des
systèmes productifs aux exigences de la gestion
durable des ressources naturelles prennent plus
de place. D’autre part, le PNUD ne s’est pas doté
de stratégies appropriées de contournement pour
développer des partenariats solides avec la société
civile et renforcer ses capacités.
Conclusion n°4 : les faibles capacités d’appui
conseil du PNUD au niveau du Bureau de
pays, du Siège et du Centre régional du Caire,
le caractère hybride des modalités de mise en
œuvre et le manque de véritable système de
suiviévaluation du CPD/CPAP ont restreint la
capacité du PNUD à piloter ses programmes de
gouvernance et d’environnement et à instituer
un dialogue franc et un cadre de partenariat
fructueux avec le Gouvernement.
Malgré les efforts déployés par le PNUD, l’ap-
propriation nationale reste encore insuffisante.
Cela est lié à l’absence de stratégies de pérenni-
sation dans le CPD/CPAP et à la dispersion des
deux chargés de programmes du PNUD dans la
micro-gestion des projets. L’absence d’un système
de suivi et évaluation du CPD/CPAP a privé le
Bureau du PNUD d’une vision d’ensemble des
performances de ses programmes et d’études de
capitalisation des bonnes pratiques qui auraient
pu enrichir les réflexions et le dialogue avec les
partenaires nationaux sur certains défis majeurs
comme l’emploi, la mondialisation, les inégalités
ou la gouvernance.
Conclusion n°5 : la révolution du 14 janvier
2011 ouvre de nouvelles perspectives de coopé
ration pour le Système des Nations Unies dans
son ensemble et pour le PNUD en particulier.
Même si l’ancien et le nouveau cohabitent encore
aujourd’hui sous diverses formes, cette révolution
a permis de créer une rupture avec le passé, qui se
situe à deux niveaux : i) politique, avec la fin du
parti unique qui rend possible l’émergence, pour
la première fois, d’un système politique pluraliste
qui mérite d’être accompagné ; et ii) économique,
avec l’élaboration et la mise en œuvre de politiques
publiques fondées sur l’équité sociale et la saine
compétition, à même de concilier les exigences
de la compétitivité de l’économie tunisienne avec
la création d’emplois pour la jeunesse tunisienne.
RECOMMANDATIONS
Sur la base de ses constats et des nouveaux défis à
relever (pauvreté, chômage des jeunes, corruption
et absence de perspectives démocratique) que la
révolution du 14 janvier 2011 a mis en avant, et en
se fondant sur les avantages comparatifs du PNUD
dans le respect des droits humains, la promotion
du développement humain et le développement de
la culture d’évaluation et de transparence, l’ERAD
propose les recommandations ci-après.
Recommandation n°1 : pour les années à venir,
le PNUD devra considérer la gouvernance
démocratique comme prioritaire, afin d’aider
à l’émergence d’un nouveau système politique
pluraliste et appuyer la mise en place et le
renfor cement des capacités des nouvelles
institutions démocratiques.
Dans le nouveau contexte crée par la révolution du
14 janvier 2011, l’appui du PNUD devrait concer-
ner essentiellement le renforcement des capacités
des nouvelles institutions démocratiques et des
espaces de libre dialogue entre la société civile et
l’État, ainsi que le respect des valeurs liées aux
droits de l’homme et à l’égalité homme-femme,
x v
RÉSUMÉ
sans pour autant négliger le secteur de l’environ-
nement et du développement durable.
Recommandation n°2 : l’approche programme,
initiée en 2007 par le PNUD, devrait être éten
due à tous les projets, ce qui aiderait à créer une
masse critique d’effets et d’impacts et à promou
voir une nouvelle culture d’évaluation, de reddi
tion des comptes et l’intégration des dimensions
environnementale et sociale dans les politiques
sectorielles. La Tunisie aura à approfondir ses
politiques sectorielles et à mettre en place des pro-
grammes régionaux de développement à même
de favoriser la création d’un maximum d’emplois
dans toutes les régions. Dans ce contexte, le
PNUD devra renforcer et institutionnaliser son
partenariat avec le MDCI, ministère clé dans
l’impulsion des orientations stratégiques et des
politiques sectorielles, pour élaborer un modèle de
croissance à fort contenu d’innovations technolo-
giques et d’emplois, définir une stratégie natio-
nale de gestion de l’aide, contextualiser les OMD
en portant attention aux questions d’inégalités de
revenu et de disparités régionales, et poursuivre
le développement durable et le développement
humain inclusif par la promotion du dialogue
entre partenaires sociaux.
Recommandation n°3 : le PNUD devrait aider
le Gouvernement à approfondir les problé
matiques portant sur l’emploi et sur les défis
posés par la mondialisation à l’économie
tunisienne, et à développer des programmes
porteurs d’innovation et d’accès aux savoirs. Le
PNUD devrait continuer à mettre l’accent sur des
activités innovantes susceptibles d’opérer des muta-
tions dans les systèmes de production (nouvelles
technologies, stratégies industrielles revisitées,
énergie, environnement, eau, etc.), sur l’adap-
tation aux exigences du marché de la formation des
ressources humaines en soutenant un processus de
révision de la politique d’éducation et de formation,
et sur le développement régional décentralisé au
niveau des régions de Gafsa et du Kef.
Recommandation n°4 : le PNUD devrait amé
liorer sa capacité d’appuiconseil pour mieux
accompagner le renforcement des capacités,
compte tenu de l’accélération des mutations des
systèmes productifs. En partenariat avec d’autres
agences du SNU, le PNUD devrait améliorer la
qualité de ses expertises quant à la définition et
à l’évaluation des politiques publiques ainsi que
pour les questions de plaidoyers.
Recommandation n°5 : le PNUD devrait amé
liorer la conception et la réalisation de ses
interventions, et mettre en place un système
efficace de suivi et évaluation lui permettant
de tirer les leçons apprises et de capitaliser les
bonnes pratiques. La conception et la mise en
œuvre des activités peuvent-être améliorées par
une meilleure définition des objectifs spécifiques,
des résultats escomptés et des indicateurs de
suivi. Les performances des interventions sont
tributaires d’une stratégie opérationnelle élaborée
sur le long terme et ajustée annuellement.
Recommandation n°6 : en accord avec le
Gouvernement, le PNUD devrait mettre en
place un plan d’action pour que les modalités
d’exécution des projets passent progressi
vement à la NEX, permettant ainsi une meilleure
appropriation nationale et une réelle concen
tration du PNUD sur ses fonctions stratégiques
concernant les questions de développement.
Recommandation n°7 : Le PNUD devrait
adopter une stratégie claire et opérationnelle
de développement des partenariats techniques
et financiers plus larges et ouverts au secteur
privé et à la société civile.
Recommandation n°8 : le PNUD, de concert
avec les autres agences du système des Nations
Unies, devrait consolider et élargir ses actions
de plaidoyers et ses appuis aux réseaux sociaux
à la base en ce qui concerne certains thèmes
transversaux importants, tels le développement
humain, la citoyenneté, le VIH/SIDA, le genre
ou les violences faites aux femmes, notamment
à travers un travail d’appui aux médias pour
valoriser l’image et le respect de la femme dans
toutes les sphères de la société.
x v i
RÉSUMÉ
Chapitre 1
INTRODUCTION
1.1 OBJECTIFS ET PORTÉE DE L’ERAD
Dans le cadre du plan d’évaluation du Bureau
d’évaluation du PNUD 2009-2010, il a été pro-
cédé à une évaluation des résultats des activités
de développement (ERAD) en Tunisie. Cette
évaluation a visé trois objectifs : i) apprécier les
principaux progrès accomplis par rapport aux
résultats prévus par les documents des deux der-
niers cycles de programmation du PNUD (2002-
2006 et 2007-2011) ; ii) analyser et apporter
des éclairages sur le positionnement stratégique
du PNUD dans sa contribution aux efforts du
Gouvernement quant au relèvement de certains
défis de développement ; et iii) présenter les
conclusions et les leçons apprises en vue d’un
meilleur positionnement du PNUD en Tunisie,
surtout en matière d’expertises requises adaptées
aux besoins de ce pays à revenu intermédiaire,
mais en pleine mutation politique, socio-écono-
mique et culturelle.
L’ERAD porte sur la période 2002-2011 et
couvre donc la plus grande partie du cycle de
programmation en cours (2007-2011) et du
précédent (2002-2006). L’équipe d’évaluation
a centré ses efforts sur le programme actuel,
mais elle a également retenu certaines activités
du cycle précédent, qui se sont achevées
récemment ou qui ont un lien direct avec les
projets en cours. Les informations financières
se limitent le plus souvent à la période 2004-
2010. En effet, il est difficile de comparer les
données issues du système de gestion Atlas,
introduit en 2004, avec celles des années
précédentes.
Le processus d’évaluation s’est penché sur les
résultats de développement à deux niveaux.
Le premier niveau d’analyse se rapporte aux
principaux thèmes retenus pour la coopération
entre le PNUD et la Tunisie et le second est lié
à l’évaluation du positionnement stratégique du
PNUD dans le pays. Pour les analyses théma-
tiques, les principaux critères retenus sont :
perti nence, efficacité, efficience et durabilité.
Pour le positionnement stratégique, les critères
consi dérés sont : intérêt stratégique, réactivité,
utilisation des réseaux du PNUD et promotion
des valeurs des Nations Unies liées à la promotion
du développement humain.
L’équipe d’évaluation a adopté une démarche
ouverte qui va au-delà des projets program-
més, couvrant également d’autres sujets trans-
versaux, des plaidoyers et des activités liées à la
recherche-action, en rencontrant les principales
institutions du secteur public, du secteur privé,
des organisations de la société civile et du
monde universitaire.
1.2 PHASES D’ÉVALUATION
La mission d’évaluation a été conduite en quatre
périodes. D’abord, la chargée d’évaluation du
Bureau d’évaluation du PNUD a effectué une
mission préparatoire à Tunis, du 21 au 25 juin
2010, afin de présenter l’ERAD au Bureau
de pays et au Gouvernement, et considérer la
composition de l’équipe nationale d’évalua-
tion. Suite à la mission préparatoire, le Bureau
d’évaluation a constitué une équipe indépen-
dante d’évaluation qui se compose de quatre
consultants tunisiens.
Le chef d’équipe d’évaluation s’est rendu en
septembre 2010 au siège du PNUD à New York
afin de recueillir les points de vue du Bureau
régional des États arabes et de discuter des
méthodes appropriées de collectes et d’analyse
des données avec
le Bureau d’évaluation.
L’équipe indépendante d’évaluation au complet
a effectué une mission d’orientation en Tunisie
1
CHAPITRE 1. INTRODUCTION
du 21 au 29 septembre 2010. Cette mission
avait pour but d’établir un premier inventaire
des activités et des partenaires du PNUD dans
le pays, de préciser les questions principales à
travers l’élaboration d’une matrice d’évaluation,
puis d’analyser la faisabilité de l’évaluation afin
d’établir une méthode et un programme de
travail. Elle a permis à l’équipe d’élaborer un
rapport d’orientation de l’ERAD, qui a été
soumis au Bureau d’évaluation du PNUD. La
mission d’orien tation s’est poursuivie par une
période consacrée à l’étude de la documentation
pour mieux préparer les travaux d’évaluation.
La mission principale a été conduite entre le 26
octobre et le 13 novembre 2010, deux mois avant
la révolution tunisienne. Le Chargé de projet du
Bureau d’évaluation a rejoint l’équipe d’évalua-
tion le 8 novembre pour affiner leurs conclu-
sions et leurs recommandations préliminaires.
À la fin de ses travaux, la mission a présenté ses
premiers constats et conclusions préliminaires
de façon séparée au Bureau du PNUD/Tunisie
et aux partenaires nationaux, sous l’égide du
Ministère des affaires étrangères.
Le chef de mission a été le témoin direct des
évènements de la révolution tunisienne à la fin
du mois de décembre 2010 et, plus tard, lors
d’entretiens avec des responsables politiques et
administratifs au cours de la première semaine
du mois de février 2011. Les principaux facteurs
déclencheurs de cette révolution populaire et les
nouveaux défis que la Tunisie devra relever en
matière de gouvernance et de développement
humain inclusif à court et moyen terme ont été
intégrés dans les conclusions et les recomman-
dations de ce rapport.
Le Bureau d’évaluation a soumis le projet de
rapport au Bureau de pays du PNUD, au Bureau
régional des États arabes et au Gouvernement
pour solliciter leurs commentaires et corriger
les erreurs factuelles éventuelles. Le rapport
a également été revu par un reviseur externe.
Des commentaires ont été communiqués par le
Bureau de pays, mais pas par le Gouvernement,
qui était bien évidemment confronté à des
priorités plus pressantes durant l’année 2011.
Pour cette même raison, la tenue d’un atelier de
restitution de l’évaluation aux parties prenantes
avait été envisagée, mais n’a pas pu se tenir.
1.3 DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE
L’évaluation de la contribution du PNUD, à tra-
vers les activités programmées et celles non pro-
grammées, a été conduite selon une démarche
simple visant à dégager les principaux effets et
résultats ayant eu un impact sur l’évolution du
pays. Elle a porté essentiellement sur les capacités
de planification et de programmation, les capa-
cités de l’appareil statistique lié aux OMD et au
développement humain, la gouvernance (démo-
cratique, économique et locale), la préservation
de l’environnement, la promotion des énergies
renouvelables et l’amélioration des méthodes de
travail de l’administration publique. Elle a visé
aussi à apprécier le niveau de contribution du
PNUD à l’appropriation des outils et approches
du développement durable, au niveau des cadres
stratégiques et programmatiques de référence
ainsi qu’au niveau des pratiques visant la préser-
vation des ressources naturelles et le dévelop-
pement de nouvelles sources d’énergie. Elle a
tenté également de saisir les nouvelles tendances
du mode de fonctionnement des principales
insti tutions en charge du contrôle des dépenses
publiques, et a analysé les capacités des adminis-
trations publiques à offrir des services de qualité
et une meilleure transparence dans l’utilisation
des ressources publiques.
Le principal document de référence ayant guidé
les travaux de l’équipe d’évaluation a été le
manuel de méthode pour les ERAD, élaboré
en mars 2010. La contribution du PNUD au
développement et la pertinence de ses inter-
ventions ont été analysées surtout en fonction
des principaux documents nationaux : Xème plan
de développement (2002-2006), XIème Plan de
développement (2007-2016), le XXIIème Plan
(2009-2014) et projet présidentiel (2009-2014).
La grille d’appréciation des principaux résultats
atteints par les programmes mis en œuvre entre
2
CHAPITRE 1. INTRODUCTION
2002 et 2011 ainsi que les difficultés rencontrées a
eu recours aux critères suivants (annexe 2) :
i. Contribution du programme au dévelop-
pement du pays :
pertinence thématique ;
efficacité ;
efficience ;
durabilité.
ii. Positionnement stratégique du PNUD :
pertinence des programmes et réactivité ;
exploitation des réseaux et expérience du
PNUD ;
promotion de valeurs des Nations unies
partant d’une perspective de développe-
ment humain.
L’équipe d’évaluation a pu bénéficier de quatre
évaluations dans le secteur de l’environnement
(oasis, aires protégées, énergie et micro-finan-
cements du Fonds pour l’environnement mon-
dial ou FEM) et de trois évaluations dans le
domaine de la gouvernance (indicateurs de
gouvernance, Cour des comptes et évalua-
tion d’effet du Programme de gouvernance de
2008). Elle a disposé également d’études thé-
matiques et d’un ensemble de documents pré-
parés par le Bureau d’évaluation de New York
et le Bureau de pays du PNUD. L’absence de
revues annuelles des CPAP, mécanisme pour-
tant obligatoire prévu par le siège du PNUD, a
constitué une contrainte dans l’appréciation des
processus et dynamiques créés par les différents
projets. L’équipe d’évaluation a eu recours à
une approche d’évaluation adaptée aux carences
constatées grâce à des méthodes de triangula-
tion. Trois étapes ont été observées :
a. La revue et l’analyse de la documentation
existante couvrant à la fois les projets, les
programmes, les politiques et les straté-
gies du PNUD et du SNU en Tunisie et les
référentiels de développement du pays. Cette
revue a été d’une grande utilité pour appro-
fondir les réflexions sur certains éclairages
programmatiques et clarifier certaines diffi-
cultés liées à l’efficacité du dialogue politique
et des plaidoyers sur les thèmes relevant du
mandat du PNUD.
b. Les entretiens ciblés auprès d’une centaine
de personnes. En plus des partenaires
gouvernementaux, du PNUD et des agences
du SNU résidentes en Tunisie, l’équipe
d’évaluation a ciblé d’autres acteurs clés :
i) les Partenaires techniques et financiers
(PTF) présents à Tunis ; ii) les principales
organisations de la société civile opérant dans
les domaines social et économique comme
l’Association tunisienne de lutte contre les
Maladies sexuellement transmissible et le
SIDA (ATL MST-SIDA), l’Association
femmes démocrates
tunisienne des
(ATFD), le Centre pour la formation et la
recherche de la femme arabe (CAWTAR
d’après son acronyme anglais), l’Institut
arabe des droits de l’homme (IADH),
le Groupement de développement agricole
(GDA), l’Union nationale de la femme
tunisienne (UNFT), etc.,
l’Union
l’industrie, du commerce
tunisienne de
et de l’artisanat (UTICA, secteur privé)
et iv) l’Union générale des travailleurs
tunisiens (UGTT). L’équipe a alterné les
entretiens et les discussions individuels et
de groupes. Ces entretiens visaient à recueillir
les perceptions de différents partenaires sur
les actions du PNUD en posant une série
de questions homogènes et structurées
selon la matrice d’évaluation, et valider les
informations obtenues par le recours à la
documentation.
iii)
c. Des visites de terrain pour valider certaines
observations et conclusions. Le temps
imparti à la mission ne permettait pas de
visiter tous les projets. L’équipe a donc fait
une sélection. Les visites de terrain ont
duré cinq jours. Elles ont eu lieu au début
de la deuxième semaine de la mission prin-
cipale. Les projets visités ont été retenus sur
la base des critères suivants :
3
CHAPITRE 1. INTRODUCTION
représentation du niveau de concentra-
tion des ressources allouées : l’environne-
ment, secteur stratégique du portefeuille
du PNUD pour les deux cycles de
program mation, en termes d’allocation
de ressources budgétaires et de mobilisa-
tion d’expertises, à travers les projets mis
en œuvre dans le Sud et dans le Nord la
Tunisie. Le choix s’est porté sur certains
secteurs porteurs d’innovation : énergie,
préservation et gestion des ressources
naturelles, et protection du littoral ;
niveau décentralisé du projet : le choix
de trois zones géographiques présen-
tant des problématiques différentes en
matière d’environnement, du traitement
de la question l’emploi des jeunes et le
développement des capacités décentrali-
sées en matière de contrôle des comptes
publics (Chambres régionales de la Cour
des comptes) ;
projets du premier cycle et projets du
deuxième cycle de programmation du
PNUD : projets en appui aux priorités
nationales différentes d’un cycle à autre.
PNUD avant et pendant la mission d’évaluation,
à obtenir un rendez-vous.
Comme dans d’autres évaluations, il a été difficile
d’établir un lien objectif de cause à effet, entre les
changements intervenus et les activités du projet
PNUD. Une autre difficulté résidait dans l’absence
d’un système de suivi-évaluation consolidant les
résultats de tous les programmes, ce qui a rendu
difficile l’obtention d’une vision stratégique de la
contribution du PNUD et l’identification de ses
avantages comparatifs. Les indicateurs appliqués
produits par le PNUD se déclinent fréquemment en
termes d’actions entreprises (par exemple le nombre
de sessions de formation organisées, la production
d’un document, etc.) plutôt qu’en termes d’effets
qualitatifs. L’absence d’une situation de référence
établie au moment de la conception du projet a
également entravé le suivi des résultats au moyen
d’indicateurs. La mission d’évaluation a essayé
d’approcher les principaux résultats à travers les
résultats des évaluations réalisées et les appré ciations
qualitatives de certains changements constatés sur
le terrain dans le mode de fonctionnement des
structures appuyées depuis plusieurs années.
Les principales régions visitées sont Tunis,
Korba, Sfax, Agareb, Gafsa et Tozeur. Les
visites de terrain ont couvert les domaines sui-
vants : environnement (protection du littoral,
préservation de variétés agricoles), économie
d’énergies (innovation technologique et cogé-
nération), OMD (emploi et activités généra-
trices de revenus).2
Parmi les difficultés rencontrées, il faut signa-
ler que la mission n’a pas pu s’entretenir avec les
principaux responsables techniques du ministère
principal (MDCI), notamment ceux responsable
du volet OMD, malgré l’insistance du Bureau du
1.4 PLAN DU RAPPORT
Ce rapport comprend cinq chapitres. Après
l’introduction, un deuxième chapitre décrit les
principaux défis du développement de la Tunisie
et les stratégies adoptées par le Gouvernement
pour les relever. Un troisième chapitre examine
les réponses du PNUD aux défis identifiés par le
Gouvernement. Le quatrième chapitre analyse les
contributions des résultats du pays, à travers l’étude
de l’efficacité, de l’efficience, de la durabilité et du
positionnement stratégique du PNUD. Enfin, le
cinquième chapitre tire les conclusions principales
de l’ERAD et formule des recommandations.
2 Les projets visités sont : 1) Certification des équipements électroménagers, 2) Validation expérimentale des
performances thermiques et énergétiques des bâtiments, 3) Renforcement des capacités des task-forces (IGCE
et cogénération), 4) MEDWETCOAST (aires protégées Korba/Haouaria), 5) Projet de gestion participative
des ressources génétiques du palmier dattier au Maghreb’ (PNUD-FEM-Bioversity international), 6) FEM-
micro-financements (Gafsa , Sfax et Tozeur), 6) Emploi (Gafsa) et 7) Cour des comptes (Chambre de Gafsa).
4
CHAPITRE 1. INTRODUCTION
Chapitre 2
DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA
TUNISIE 2002-2011
2.1
CONTEXTE GÉOGRAPHIQUE ET
DÉMOGRAPHIQUE
Avec une superficie de 162 155 km2, comprenant
sept régions socio-économiques, la Tunisie fait
partie de l’espace maghrébin avec l’Algérie, la
Libye et le Maroc. Il dispose de très peu de
ressources naturelles comme le pétrole, le gaz
ou autre, et seuls 18% de son territoire sont
considérés comme très fertiles. Les autorités
nationales, conscientes des limites du potentiel
de ses ressources naturelles, ont tenté au fil des
ans de diversifié le tissu productif en misant sur
certains secteurs comme le tourisme, le phosphate,
les industries de sous-traitance orientées vers
l’exportation et les services.
L’organisation territoriale du pays est structu-
rée autour de 24 gouvernorats et de 264 déléga-
tions ; les collectivités locales sont constituées par
264 communes. Selon les données de l’Institut
national de la statistique (INS) et sur la base du
dernier recensement de la population (2004), la
population totale de la Tunisie en 2009 est de
10 439 500 habitants dont 29% sont âgés de 15 à
29 ans ; la population urbaine représente 66% de
la population totale. Le pays est en passe de réus-
sir sa transition démographique, avec un taux de
croissance annuel démographique qui est passé
de 3 % en 1966 à 1,09 % en 2007.
2.2 CONTEXTE ÉCONOMIQUE
Depuis son indépendance la Tunisie, à la faveur
d’une succession de plusieurs politiques de déve-
loppement dans le cadre d’un système de plani-
fication, a opéré des mutations structurelles de
sa base productive. La part du secteur commerce
et des services, secteur le plus dynamique, est
passé de 48% en 1980 à 54% en 2007 et celle du
secteur industriel, de 26% à 29%. L’intégration
progressive dans l’économie mondiale a permis
l’accroissement d’exportations de plus en plus en
diversifiées (de 21% du PIB en 1966 à 43% en
2004) et a attiré plus d’investissements extérieurs.
En 2006, avec un PIB par habitant (en termes de
parité de pouvoir d’achat) de 6 859 $, la Tunisie
a rejoint le niveau de la Turquie3. Depuis 1990,
à l’exception de l’année 2002 – la sécheresse
avait alors réduit le taux de croissance du PIB à
2% – la croissance annuelle moyenne du PIB a
toujours été au-dessus de 5 %. Cette croissance
économique robuste, corrélée à une baisse signi-
ficative du taux de croissance démographique, a
permis de diversifier la base productive, de relever
le niveau de vie des populations et de créer des
emplois dans tous les secteurs.
Le niveau de développement atteint résulte d’un
processus historique de construction d’un État
fort, animé par des objectifs stratégiques centrés
sur le développement du capital humain et sur la
diversification des bases productives pour créer
des emplois et rendre l’économie plus compéti-
tive sur le plan mondial. Les politiques publiques
conduites depuis plusieurs décennies s’inscrivent
dans une tradition de planification structurée
autour des plans quinquennaux traduisant les
nouveaux défis à relever. La Tunisie a réussi, en
s’ouvrant sur l’extérieur, à édifier une industrie
et une économie diversifiée avec une croissance
régulière sur une longue période, en moyenne de
5% par an entre 1960 et 2005.
3 Tunisie : intégration mondiale de la Tunisie : une nouvelle génération de réformes pour booster la croissance et
l’emploi, Banque mondiale, mai 2008.
5
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
Figure 1 : Taux de croissance du PIB réel 1958-2009
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Taux de croissance du PIB
Taux de croissance tendanciel (HP)
1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009
5,0%
-
Source : Institut national de la statistique (INS) et Institut d’études quantitatives (IEQ)
Mais ces succès ont soulevé d’autres questions,
comme celle de la faible compétitivité de l’indus-
trie, de l’insuffisance de rendements des facteurs
de production, l’emploi des jeunes, (surtout les
diplômés), de l’inégalité de revenus et de l’aggra-
vation des disparités régionales. Avec la crise
financière et économique mondiale, les activités
économiques ont subi un ralentissement subs-
tantiel caractérisé par le recul des investissements
privés et la persistance du taux de chômage à deux
chiffres. L’impact commence à se faire sentir aussi
sur les finances publiques, avec un taux de pression
fiscale en recul, de 21% en 2006 à 19,9% en 2010.
La Tunisie est toujours engagée dans une dyna-
mique de modernisation de son économie et
de son administration publique, pour améliorer
la compétitivité de son économie et réduire la
Tableau 1 : Tunisie : Principaux indicateurs de performances économiques 1997-2009
1997-2001
2002-2006
Croissance du PIB
Croissance des exportations
Taux de chômage
Taux de pression fiscale
Contribution du secteur services/PIB
(fin de période)
Part de marchés de la Tunisie sur l’UE
Taux d’investissement en% du PIB
Taux d’investissement privé en% du PIB
5,2%
7,2%
15,9%
19,8%
52,3%
0,5%
24,4%
14,5%
4,6%
2,6%
14,2%
21,0%
56,6%
0,7%
22,7%
13,0%
2007
6,3%
25%
12,4%
19,1%
2008
4,5%
22%
12,4%
20,5%
2009
3,1%
-18%
13,3%
19,9%
23%
14,4%
23,5%
14,4%
23,9%
13,7%
Source : Note d’orientation du XIème Plan et de la décennie 2007-2016, MDCI, mars 2006 et Rapport Banque centrale de Tunisie (BCT) 2010
6
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
précarité de certaines couches sociales de la popu-
lation grâce à la mise en place de « filets sociaux ».
Elle continue à approfondir ses réformes et les
programmes de développement en vue d’assu-
rer son positionnement stratégique dans l’éco-
nomie mondiale, porteur d’effets multiplicateurs
de création de richesses et d’emplois. Sa volonté
est de rattraper l’Europe en mettant en œuvre
des politiques sectorielles plus audacieuses dans
les secteurs où les innovations technologiques et
scientifiques constituent des créneaux porteurs
pour affronter le marché mondial. Elle a mis en
œuvre, avec l’appui de l’UE, un programme de
mise à niveau des entreprises tunisiennes et de
l’administration publique afin de faciliter le déve-
loppement du partenariat UE/Tunisie.
Selon le rapport du PNUD sur le développement
humain de 20104, la Tunisie a été parmi les pays
les plus performants dans les avancées du déve-
loppement humain depuis les années 80. Elle a
enregistré, ces dix dernières années (1997-2010),
des performances économiques honorables la
rapprochant des grands pays émergents. Mais
certaines tenssions sont de plus en plus visibles.
Selon la note d’orientation du XIème Plan de la
décennie de 2007-2016 et des orientations bud-
gétaires basés sur l’approfondissement du budget-
programme, la Tunisie devra, pour les prochaines
années, approfondir ses orientations stratégiques
et ses programmes de développement, à savoir :
l’amélioration des ressources publiques, à tra-
vers une gouvernance économique plus effi-
cace par rapport à la fragilité des équilibres
financiers (prix du pétrole, amenuisement
des opportunités d’exportation de certains
secteurs, etc.) et la pression des dépenses
obligatoires (salaires, régimes des retraites et
service de la dette) ;
le rythme soutenu des demandes addition-
nelles d’emploi face à l’insuffisance de création
d’emploi, surtout pour les jeunes, en raison des
faibles performances des dispositifs de créa-
tion d’emploi mis en place jusqu’à présent ;
le faible niveau de l’investissement privé,
alors que d’autres pays émergents similaires
connaissent une dynamique plus soutenue ;
L’insuffisante intégration des entreprises
exportatrices qui apparaissent davantage
comme des enclaves que comme des entre-
prises intégrées dans le tissu économique
tunisien ;
la lenteur dans la modernisation du secteur
des télécommunications et sa compétiti-
vité autour des noyaux de technopôles plus
ouverts aux échanges mondiaux et plus
compé titifs (le taux d’utilisation des nouvelles
technologies de communication en Tunisie
est passé de 2,7% en 2000 à 27% en 2010
contre 0,7% à 33,6% pour le Maroc, de 2,9%
à 37,5% pour le Brésil et de 14,4% à 67,9%
pour la France) ;
La lenteur dans l’amélioration d’indicateurs
liés à la gouvernance économique, démocra-
tique et locale (manque de transparence, cor-
ruption, etc.).
Ces défis constituent autant de points de repère
pour le PNUD qui devra cibler ses prochaines
interventions sur des processus et des outils où ses
avantages comparatifs sont avérés et susceptibles
d’améliorer l’efficacité des politiques publiques
en Tunisie et contribuer aux réformes structu-
relles portant sur la transparence de la gestion
des deniers publics, l’équité et l’élargissement des
espaces d’expression et de dialogue social.
2.3
CONTEXTE DU DÉVELOPPEMENT
HUMAIN ET DES OMD
Avec un IDH de 0,683 en 2010 et un classement
au 81ème rang sur 169 dont les données sont
disponibles, la Tunisie a enregistré d’importants
progrès socio-économiques et se place doré navant
sur le sentier des pays émergents. Le taux de
croissance annuel moyen de l’IDH a été de 1,49%
pour la période 1980-2010, avec une croissance
plus rapide durant les années 1990-2000 (1,30%)
4 Rapport sur le développement humain, PNUD, New York, 2011.
7
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
que dans les années 2000-2010 (1,07%). Depuis
2000, la Tunisie connait une décélération du
taux de croissance de son IDH, au regard de la
dynamique de l’ensemble des pays du monde et
même par rapport au groupe des pays arabes.
Mais dans l’ensemble, pour la période 1990-2010
cette performance est largement supérieure aux
moyennes enregistrées en Afrique subsaharienne
et dans les pays arabes. Sur une longue période,
la Tunisie est l’un des dix pays au monde à avoir
réalisé les meilleures performances quant aux IDH.
L’espérance de vie à la naissance est passée de 62,1
ans en 1960 à 74 ans en 2010. Le taux de morta-
lité maternelle5 a été baissé de façon significative,
passant de 68,9 pour 100 000 naissances en1994
à 47,7 pour 100 000 naissances en 2010 (enquête
de l’Institut national de santé publique de 2010).
Mais ce taux reste encore élevé au regard du
niveau de développement du secteur de la santé
et en comparaison avec le Brésil et la Turquie6
qui ont pourtant des taux de pauvreté plus élevés
que celui de la Tunisie7. L’atteinte de cet OMD
à l’horizon 2015 reste incertaine.
Les progrès enregistrés dans les secteurs sociaux
sont imputables à la constance des politiques
budgétaires, lesquelles affectent depuis plus de 30
ans de 8 à 12% du PIB aux secteurs de la santé
et de l’éducation. En revanche, les inégalités de
revenus, avec un coefficient de Gini à la hausse
(41% en 2005) ralentissent le rythme de crois-
sance de l’IDH. À cela vient s’ajouter le problème
des disparités régionales en termes de santé, de
précarité, d’emploi et d’opportunités de revenus.
La possibilité d’atteindre ou de dépasser les cibles
OMD avant l’année 2015 est très prometteuse8
(voir Tableau 1). En effet, le taux de pauvreté
sera certainement en dessous de 2 % d’ici à 20159
et l’objectif de « l’élimination des disparités entre
les sexes dans les enseignements primaire et
secondaire d’ici 2015 » a déjà atteint en Tunisie
depuis l’année 2000.
En revanche, le niveau de la mortalité maternelle
reste élevé, et au rythme actuel, l’objectif de 18,7
morts pour 100 000 nouvelles naissances sera dif-
ficile à atteindre en 2015.
2.4
STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT
DE LA TUNISIE
2.4.1
RÉFÉRENTIELS DE DÉVELOPPEMENT
Les appuis du PNUD ont accompagné deux
plans de développement. Le Xème Plan 2002-
2006 qui se présente comme une étape décisive
pour relever les défis de la mondialisation et de la
révolution scientifique et technologique. Le XIème
plan 2007-2011 met lui l’accent sur l’intégration
effective dans la sphère économique mondiale
et l’appropriation du savoir par les acteurs du
développement. Dans ce contexte, les efforts
devaient porter sur le rythme de la croissance de
la productivité, sur la promotion de l’industrie de
l’intelligence et le renforcement de la culture de la
qualité, en évitant tout processus d’exclusion des
forces sociales.
Xème Plan de développement (2002-2006)
Il s’inspire des choix politiques inscrits dans
le Programme d’avenir du Président de la
République, présenté lors des élections prési-
dentielles d’octobre 1999. Les priorités et les
défis à relever sont fixés à la lumière de l’état
d’avancement de l’Accord d’association avec
l’Union européenne signé en 1995. Selon le Xème
Plan, cet Accord constitue un « choix national
INS : données socio-économiques de la Tunisie 2010.
5
6 Deux pays qui ont des performances socio-économiques légèrement supérieurs à ceux de la Tunisie (PIB/habitant,
Revenu national par habitant, espérance de vie, taux de mortalité maternelle, etc.).
7 Les taux de pauvreté en 2009 ont été de 8,5% pour le Brésil, la Turquie 8,5% et la Tunisie 2,8%.
8 Les OMD en Tunisie : Une perspective régionale, Rapport provisoire, MDCI/PNUD septembre 2009.
9 Mais compte tenu du manque de fiabilité de certaines données très sensibles liées aux questions de la pauvreté et de
l’emploi, les taux de pauvreté pourraient réviser à la hausse si on tient compte de plusieurs paramètres de l’enquête sur
les dépenses des ménages. Certaines estimations avancent le taux de pauvreté proche des 10%.
8
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
Tableau 2 : Situation des OMD
OMD
Cibles
Indicateurs
Référence
Cible
en
2015
Niveau
atteint
Sources
Proba-
bilité de
réalisation
1
2
3
4
5
6
7
Cible 1. Réduire de moitié,
entre 1990 et 2015, la pro-
portion de la population
dont le revenu est infé-
rieur à un dollar par jour
Incidence de la
pauvreté en %
6,7% en 1990
3,35%
3,8% en
2005
Cible 2. Réduire de moitié,
entre 1990 et 2015, la pro-
portion de la population
qui souffre de la faim
Proportion de
la population
soufrant de la
faim en %
La question de la
sécurité alimen-
taire a été résolue
depuis de nom-
breuses années
Taux brut de
scolarisation
en %
Taux net de
scolarisation
en %
96,1% en 1994
97,6%
Taux d'alpha-
bétisation en %
68,3% en 1994
F /G (1990)
Primaire : 0,83
Secondaire :
0,81
Supérieur : 0,62
37,3‰ (1990)
11‰
97,4% en
2007
76,6% en
2006
F/G (2007)
Primaire :
0,91
Secondaire :
1,13
Supérieur :
1,44
19,1‰
2006
68,9 pour
100 000
Naissances
vivantes (1994)
18,7
pour
100 000
NV
36,3 pour
100 000 NV
(2006)
Situation
épidémiologique
de l’infection au
VIH-Sida maîtrisée
Cible 3. D'ici à 2015,
donner à tous les enfants,
garçons et filles, partout
dans le monde, les
moyens d'achever un
cycle complet d'études
primaires
Cible 4. Éliminer les dis-
parités entre les sexes
dans les enseignements
primaire et secondaire d'ici
à 2015 si possible et à tous
les niveaux de l'enseigne-
ment en 2015 au plus tard
Cible 5. Réduire de deux
tiers, entre 1990 et 2015,
le taux de mortalité des
enfants de moins de 5 ans
Cible 6. Réduire de trois
quarts, entre 1990 et
2015, le taux de mortalité
maternelle
Cible 7. D'ici à 2015, avoir
stoppé la propagation du
VIH/SIDA et commencé
à inverser la tendance
actuelle
Cible 10. Réduire de
moitié, d'ici à 2015,
le pourcentage de la
population qui n'a pas
accès de façon durable à
un approvisionnement en
eau potable salubre
Indice de parité
Taux de mor-
talité infanto
juvénile en ‰
Taux de morta-
lité maternelle
pour 400 000
naissances
vivantes
Taux de
prévalence du
VIH/SIDA en %
Taux d'accès à
l'eau potable
en %
Source :
Rapport
2004 et
2009
Source :
Rapport
2009
Atteint
Déjà
atteint
depuis
plusieurs
années
Source :
Rapport
OMD
2009
Atteint et
largement
dépassé
INS
En progrès
Source :
Rapport
OMD
2009
Largement
atteint
depuis
2000
Source :
Rapport
OMD
2009
Source :
Rapport
OMD
2004,
2009
Source :
Rapport
OMD
2004
Sera pro-
bablement
atteint
Retard
en raison
de fortes
disparités
régionales
Atteint
84,7% (1994)
98% (2009)
Source
INS
Largement
atteint
Source : Les OMD en Tunisie : une perspective régionale, Rapport provisoire, Ministère du développement et de la coopération internationale/
PNUD, septembre 2009
9
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
stratégique » qui traduit la volonté du pays
de s›intégrer davantage à l›économie mondiale,
atteindre des niveaux de croissance plus élevés et
gagner le pari de l’emploi.
Dans ce contexte, une des priorités des respon-
sables tunisiens est de faire face aux défis liés à la
mise en œuvre de cet accord, et plus particulière-
ment, à la baisse des recettes de l’État engendrée
par le démantèlement des tarifs douaniers et à
la concurrence qui se fait de plus en plus vive sur
le marché local et mondial. Selon le même plan,
le pari de l’emploi est considéré comme « la prio-
rité absolue » pour la période 2002-2006. Les
objectifs visés sont principalement : i) la conso-
lidation du rythme de croissance économique ;
ii) la promotion de l’emploi ; et iii) la promotion
des exportations. Les priorités ont été centrées
sur la dynamisation et l’efficacité des instruments
de création d’emplois, l’amélioration de la com-
pétitivité, les réformes institutionnelles et légis-
latives (réforme de l’administration publique,
système judiciaire et système national de la sta-
tistique), le développement durable et le dévelop-
pement régional.
XIème Plan et la décennie 2007-2016
Au cours de cette période, la Tunisie doit faire
face à un environnement mondial caractérisé
par une concurrence de plus en plus intense, à
des mutations démographiques, à des pressions
sur les ressources naturelles et financières, au
chômage persistant et au difficile maintien des
équilibres financiers.
Le XIème plan s’inspire des choix et des orien-
tations tracés par le programme présidentiel
2005-2009 visant notamment l’accélération du
développement économique et social à travers
l’institution de l’économie du savoir, l’encou-
ragement de l’initiative, le renforcement de
l’emploi, la relance du secteur privé, la création
d’entreprises, la promotion de la qualité de vie et
du bien-être de la population. Il retient comme
priorités l’intégration dans la sphère économique
mondiale et l’appropriation du savoir par tous les
acteurs. Ce plan se présente comme une « étape
décisive pour relever les défis de la mondiali-
sation et de la révolution scientifique et techno-
logique ». Ses choix portent principalement sur
l’appropriation du savoir par toutes les parties,
en vue de jeter les fondements de la société de
l’information et de l’économie du savoir. Dans ce
contexte, le facteur humain a été mis en avant en
termes d’accès à des niveaux élevés de connais-
sance et de culture. Cela devrait se traduire par
une impulsion de l’investissement dans le capi-
tal humain. À cela s’ajoute l’adoption des poli-
tiques sectorielles misant sur la diversification et
l’accroissement de la contribution des secteurs à
haute valeur ajoutée et des utilisateurs de com-
pétences. Sur la base de ces choix, les principales
orientations du XIème Plan sont :
asseoir l’économie du savoir ;
améliorer le niveau de la compétitivité ;
améliorer le rendement du secteur privé ;
gagner le défi de l’emploi ;
assurer le développement social.
2.4.2 DÉFIS DE L’EMPLOI
La politique de l’emploi10 est axée sur le ren-
forcement de la compétitivité des entreprises et
le traitement social du chômage à travers des
programmes d’insertion des jeunes, surtout les
jeunes diplômés11, dans la vie professionnelle.
La population active est passée de 3,4 millions
de personnes en 2006 à 3,7 millions de per-
sonnes en 2009 soit 300 000 nouveaux emplois
créés. La décennie 1997-2006 a été marquée
par l’accroissement du nombre de diplômés de
10 Les données sont tirées des statistiques officielles de l’emploi en Tunisie diffusées et publiées par les organismes gouver-
nementaux à savoir : l’Institut national de la statistique (INS) ; l’Agence nationale de l’emploi et du travail indépendant
(ANETI) ; l’Observatoire national de l’emploi et des qualifications (ONEQ) ; et la Banque centrale de Tunisie (BCT).
11 Selon le dernier recensement de la population en 2004, le taux de chômage des diplômés est trois fois plus élevé que
celui des analphabètes.
1 0
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
l’enseignement supérieur qui est passé de 15 600
en 1997 à 54 000 au cours de l’année universitaire
2005-2006. Durant cette décennie, il a été créé
près de 705 000 emplois.
Mais la structure de la population active a évolué,
avec de plus en plus de diplômés de l’enseignement
supérieur (8,3 % en 1997, 13,1 % en 2005) surtout
dans les secteurs de l’enseignement, de la santé et
des services orientés vers les entreprises. La part
des diplômés de l’enseignement supérieur dans le
total des chômeurs est passée de 3,6 % en 1997
à 13,6 % en 2005. Les principaux indicateurs du
marché de l’emploi indiquent que la pression des
diplômés de l’enseignement supérieur se poursuit,
avec un taux de chômage qui a augmenté de 16,9%
en 2006 à 21,9% en 200912. Entre 1984 et 2009, le
taux de chômage des diplômés de l’enseignement
supérieur a été multiplié par 5, de 3,8 % en
1994, à 21,9 % en 2009. En nombre absolus, le
nombre des chômeurs de niveau supérieur est
passé de 6 300 à 139 000 sur la même période.
L’autre caractéristique du chômage réside dans sa
concentration dans certains gouvernorats, comme
on le verra plus loin.
Depuis 2000, le dispositif de promotion de l’em-
ploi comprend principalement :
un Fonds national de l’emploi : crée en 2000,
il vise principalement l’amélioration de l’em-
ployabilité des jeunes diplômés et la promo-
tion de la création d’entreprises à travers :
i) la formation-reconversion selon les besoins
du marché du travail ; ii) l’apprentissage ;
iii) la formation ; iv) la formation-emploi
dans le cadre de travaux d’intérêt public ; et
v) l’aide à l’insertion. Depuis sa création, ce
dispositif a bénéficié à 80 000 personnes dont
9% de jeunes diplômés de l’enseignement
supérieur ;
le mécanisme d’octroi de crédits par la
Banque tunisienne de solidarité (BTS) :
créée en 1997, la BTS a pour objectif de
faciliter l’accès aux crédits pour les micro-
entrepreneurs. Elle a été chargée en janvier
2003 de gérer les programmes de prêts et de
microcrédits conçus par le fonds 21-21 et les
autorités régionales ; depuis sa création la
BTS a créé une moyenne annuelle de 11 000
emplois dont environ 7 000 bénéficiaires de
microcrédits ;
les initiatives des Conseils régionaux et de
certains programmes régionaux de dévelop-
pement, via les chantiers régionaux et natio-
naux et les Programmes de développement
régional intégré (PDR) ciblant les popu lations
les plus vulnérables et les petits métiers dans
les régions rurales.
La réforme de la politique de l’emploi, lancée
en 2008 et entrée en vigueur en mars 2009,
a concerné le regroupement des différents
mécanismes de soutien à l’emploi à travers six
programmes gérés financièrement par le Fonds
Tableau 3 : Principaux indicateurs du marché de l’emploi 2006-2009
Indicateurs
2006
2007
1. Population active (en milliers)
2. Demande additionnelle (en milliers)
3. Créations d’emplois (en milliers)
4. Taux de couverture de la demande additionnelle (en %)
5. Taux de chômage global (en %), dont
Diplômés de l’enseignement supérieur (en%)
Source : Rapport BCT, Tunis, mars 2010
3 435
3 522
88
76,4
86,8
12,5
16,9
87
80,2
92,2
12,4
18,2
12 INS : enquête sur la population et l’emploi en 2009, INS, Tunis 2010.
2008
3 604
82
70,3
85,7
12,4
20,0
2009
3 689
85
57,0
67,1
13,3
21,9
1 1
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
national de l’emploi 21-21. Un intérêt a égale-
ment été accordé à l’amélioration des qualifi-
cations professionnelles exigées par les entreprises.
La priorité a concerné des spécialités faiblement
demandées par le marché du travail, tout en
donnant plus de moyens aux régions pour leur
permettre de développer leurs capacités locales
de création d’emplois. L’objectif principal de la
décennie 2007-2016 est la réduction du taux de
chômage de quatre points, y compris chez les
diplômés du supérieur.
2.4.3
DÉFIS RÉGIONAUX DE
DÉVELOPPEMENT
Le développement régional est une préoccu-
pation ancienne en Tunisie. Depuis l’indé-
pendance, la Tunisie a dû faire face à un
déséquilibre structurel entre les régions littorales
et les régions intérieures. Schématiquement,
trois grandes périodes peuvent être distinguées :
i) développement volontariste à travers des pôles
industriels de croissance durant les années 60
et 70 où l’investissement public devait jouer un
rôle moteur. Les effets d’entraînement escomp-
tés ne se sont pas matérialisés ; ii) affirmation
du développement régional dans le cadre du
VIème Plan dès la décennie 80 (avec la créa-
tion du Commissariat général au dévelop-
pement régional). Mais les grandes tendances
des investissements réalisés continuent de favori-
ser les régions littorales. Divers programmes
(Programme de développement rural ou PDR
depuis 1973, Programme de développement
rural intégré ou PDRI depuis 1984) ont été lan-
cés pour à la fois pour créer des opportunités
de création de revenus et implicitement atté-
nuer les conséquences sociales dans les zones
intérieures, face à la force d’attraction du lit-
toral et des grandes villes ; et iii) la troisième
période qui s’ouvre avec les années 90, dans le
cadre de l’accélération du mouvement de libéra-
lisation de l’économie avec l’assouplissement du
rôle du Plan, marquant dès 1995 l’affirmation
de la polarisation des zones motrices (littoral
et villes) qui devraient jouer leur rôle de diffu-
sion du développement aux autres régions. Les
politiques actuelles de développement régional
continuent à privilégier la stratégie de déve-
loppement des ressources locales à travers des
instruments d’incitation et d’impulsion. Les
régions ont été plus responsabilisées dans le
domaine de l’investissement privé à travers
la mise en place des comités régionaux pour la
création des entreprises et la création des centres
d’affaires d’intérêt public économique. D’autres
instruments ont été mis en place comme la BDS
et l’amélioration du code des investissements
pour mieux orienter les investissements vers
les régions les moins avancées, mais la centra-
lisation des décisions a réduit la portée de cet
engagement et prive les collectivités locales de
la gestion de leur développement.
Cinquante ans après les premières tentatives d’as-
surer un développement moins inégalitaire entre
les régions, les disparités entre le littoral et le reste
du pays restent énormes malgré la vaine tenta-
tive de fixation des populations dans leurs régions
avec des activités supposés garantir des revenus
durables. En effet, selon les chiffres de l’INS, pour
l’année 2005 les taux de pauvreté sont toujours plus
importants dans le Sud (7,5%) et le Centre Ouest
(7,1%) que dans le Grand Tunis (2,8%) et le Centre
Est (2,4%). On observe cette même tendance
au niveau de l’emploi sur la base des données de
2007 de l’INS, avec des taux de chômage frôlant
les 20% pour le Sud-Ouest et le Nord-Ouest. Les
gouvernorats les plus touchés enregistrent des taux
de 24 à 26%, comme Tozeur, Jendouba et Siliana,
suivis de Gafsa et de Kasserine13. Au regard de ces
données et de différentes études réalisées par des
institutions nationales et internationales, les nou-
veaux défis peuvent être réduits à :
l’approfondissement de
la politique de
développement régional permettant d’ouvrir
de nouvelles perspectives aux conseils
régionaux, via une réelle décentralisation
portée par des organes démocratiquement
13 Chiffres officiels de l’INS. D’autres sources indiquent des taux de chômage nettement plus élevés, dépassant les 40%
pour certains gouvernorats de l’intérieur.
1 2
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
élus, dotés de compétences et des moyens
financiers ainsi que des capacités techniques
pour le développement local ;
une meilleure coordination entre les acteurs
régionaux en secteur privé;
la définition et la mise en place de plans
régionaux de
l’emploi, comprenant des
instruments de suivi pertinents et gérés par
les services régionaux.
2.4.4 DÉFIS ENVIRONNEMENTAUX
Depuis la fin des années 1980 et le début des
années 1990, la Tunisie a mis en place une véri-
table politique publique de protection de l’en-
vironnement qui a permis la création en 1988
d’une Agence nationale de protection de l’en-
vironnement (ANPE), l’élaboration en 1990
d’un Programme d’action national pour l’envi-
ronnement (PANE), la création en 1991 d’un
Ministère de l’environnement et de l’aména-
gement du territoire, la mise en place en 1993
d’une Commission nationale du développement
durable (CNDD), la création en 1994 de l’ob-
servatoire tunisien de l’environnement et du
développement durable (OTEDD) et l’élabora-
tion en 1995 de son Agenda 21. Par ailleurs, le
pays a participé activement à l’adoption par les
Nations Unies des trois conventions internatio-
nales UNFCCC, UNCCD et CBD découlant
du Sommet de Rio de 1992.
Au cours des années 1990, un important dispo-
sitif institutionnel, législatif, technique et finan-
cier est mis en place en vue d’opérationnaliser
l’action du Ministère de l’environnement et de
la Commission nationale du développement
durable (CNDD) et d’intégrer progressivement
les préoccupations d’ordre écologique au déve-
loppement national. C’est ainsi que le huitième
Plan de développement économique et social
du pays (1992-1996) a réservé, pour la première
fois, un chapitre entier à l’environnement et au
développement durable. La prise en compte de la
dimension environnementale a été renforcée au
cours de la période couverte par les deux cycles
de coopération entre le PNUD et la Tunisie, à
travers les plans suivant :
Xème plan (2002-2006) qui a consacré un cha-
pitre au développement durable, en mettant
l’accent sur la recherche d’un meilleur équi-
libre entre les besoins du développement et
la protection de l’environnement et des res-
sources naturelles ;
XIème plan (2007-2011) dont l’approche
du développement durable met en exergue
l’amélioration de la qualité du cadre de vie
des citoyens en milieu urbain et rural ainsi
que la promotion de l’écodéveloppement
participatif. Parmi ses composantes majeures,
on trouve : i) la prévention de la pollution
industrielle ; ii) la préservation des ressources
naturelles ; iii) la protection du littoral ; iv) la
maîtrise de l’énergie et des énergies renou-
velables ; et v) l’aménagement du territoire et
le développement urbain.
XIIème plan (2009-2014) qui a intégré les
questions de la gestion de l’eau, des chan-
gements climatiques et de la réduction de la
dépendance énergétique dans les politiques
sectorielles du pays.
Les efforts entrepris par la Tunisie depuis une
vingtaine d’années dans les domaines de l’envi-
ronnement et de l’énergie14 ont atteint des per-
formances appréciables et ont notamment permis
de mieux gérer les effets induits par son insertion
dans l’économie mondiale sur l’environnement et
les ressources naturelles du pays.
2.4.5 GOUVERNANCE
Depuis son indépendance en 1956, la Tunisie
a connu deux présidents de la République, le
président Habib Bourguiba, qui a gouverné de
1956 à 1986 et, de 1987 à 2010, M. Zine-el-Abdine
14 La Tunisie a alloué 1,2% de son PIB aux dépenses publiques destinées à la gestion de l’environnement et des ressources
naturelles ; ceci explique dans une certaine mesure le maintien des coûts de la dégradation de l’environnement, globale-
ment à environ 2,1% du PIB (GTZ, 2010).
1 3
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
Ben Ali. Le premier a dû céder sa place à la suite
d’un « coup d’état médical » effectué par Ben Ali
et le second a été contraint de quitter le pouvoir
à la suite de la révolution du peuple tunisien,
le 14 janvier 2011. La situation en matière de
gouvernance évoluant rapidement, les lignes qui
suivent décrivent la situation vers la fin 2010.
L’histoire du mouvement de démocratisation de la
vie politique a été ponctuée par plusieurs périodes
d’ouverture et de recul. La Tunisie s’est enga-
gée, dès les années 1980, dans un processus de
démocratisation de la vie politique qui a intro-
duit une représentation symbolique de partis de
l’opposition dans les institutions nationales. Cette
orientation a permis la multiplication progressive
d’espaces d’expression, malgré les difficultés liées à
la résistance au changement au sein du parti domi-
nant, le Rassemblement constitutionnel démocra-
tique (RCD). Jusqu’à l’avènement de la révolution
du 14 janvier 2011, ce parti ne laissait que peu
d’espaces au développement d’autres forces poli-
tiques15. Durant les deux dernières décennies, les
réformes politiques et institutionnelles ont avancé
bien plus lentement que les réformes économiques
d’inspiration libérale, en raison du strict contrôle
des autorités sur les moyens d’information et les
espaces d’expression. L’écart se creusait entre les
performances économiques et le développement
politique du pays. Des progrès ont été réalisés
en matière de gouvernance économique, à tra-
vers le renforcement des capacités de la Cour des
comptes et la révision de textes juridiques portant
sur le système de contrôle des dépenses publiques.
Une réforme de la gouvernance administrative fut
également élaborée dès 2007 par le biais d’une
stratégie du développement administratif pour
la période 2007-2011, suivie par un programme
national de réforme administrative qui était en
cours de réalisation en 2010.
représentation des partis d’opposition restant très
marginale. Les gouvernorats n’ont ni le pouvoir
ni les moyens d’impulser un quelconque dévelop-
pement des régions.
La situation post-révolutionnaire nécessite un
approfondissement de l’état de droit dans le cadre
d’une vision prospective partagée par toutes les
forces vives du pays, quant aux moyens de déve-
lopper des institutions démocratiques. Il est aussi
urgent de protéger les droits humains et faire
respecter les droits de la femme, de garantir la
transparence, de promouvoir une culture de gou-
vernance axée sur les résultats et de développer le
sens de la citoyenneté.
2.5 RÔLE DU SECTEUR PRIVÉ
Dès le début des années 70, la Tunisie a misé sur
le secteur privé avec le mouvement de libéralisa-
tion de l’économie et d’intégration à l’économie
mondiale. L’État a joué un rôle déterminant dans
l’impulsion du capital privé, via un arsenal juri-
dique et des mécanismes financiers pour accom-
pagner le développement des entreprises privées.
Il entendait poursuivre les efforts d’investisse-
ment pour le développement du capital humain,
en formant des techniciens et des cadres dans
tous les métiers. Le secteur privé s’est ensuite
progressivement adapté à l’ouverture de l’écono-
mie nationale aux échanges internationaux par
le développement d’une multitude de partena-
riats avec le secteur privé étranger. Il s’est struc-
turé autour de plusieurs fédérations sectorielles et
régionales, avec une organisation faîtière, l’Union
tunisienne de l’industrie, du commerce et de
l’artisanat (UTICA). Les investissements privés
dans les secteurs privés représentent une moyenne
annuelle de 15% du PIB. Le secteur privé contri-
bue à créer plus de 70 000 emplois par an.
Enfin, au niveau de la gouvernance locale, les
conseils communaux étaient élus au suffrage uni-
versel, mais avec une prédominance du RCD; la
Le développement de la compétitivité du secteur
privé tunisien, la consolidation des bases écono-
miques, juridiques et financières pour garantir la
15 Le RCD a été dissous en mars 2011, à la suite de plusieurs manifestations populaires ; cette dissolution a été perçue
comme un symbole et un acte politique fort pour tourner la page de plus de vingt ans de régime dictatorial.
1 4
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
propriété privée et la sécurité des investissements
ont favorisé le développement des investisse-
ments privés étrangers. Ainsi les investissements
directs étrangers, dominés en 2008 à raison de
60 %16 par les industries mécaniques, électriques
et la chimie, représentent 4,8% du PIB contre
1,9% en 1996. Ces investissements étrangers
contribuent à au moins 20% de la création totale
annuelle d’emplois en Tunisie.
Aujourd’hui, le secteur privé tunisien doit amélio-
rer la productivité de ses facteurs de production,
investir dans les secteurs porteurs d’innovations
et de recherche et diversifier ses débouchés com-
merciaux au-delà de l’Union européenne.
2.6
RÔLES DES ACTEURS NON
GOUVERNEMENTAUX
Les acteurs non gouvernementaux, expressions
de la société civile en mesure de prendre en
charge la défense d’intérêts catégoriels ou de
participer au dialogue politique national, se sont
développés dans les années 1980 avec l’ouverture
politique et l’amorce d’une expression des partis
politique de l’opposition. Depuis, le nombre
d’associations n’a cessé de croître pour atteindre
en 2010 le chiffre de 9 517 (contre 2 503 en
1988)17, dans les domaines suivants :
Associations culturelles et artistiques
Associations sportives
Associations de développement
Amicales
Associations scientifiques
Associations de bienfaisance,
charité et sociale
Associations à caractère général
Associations féminines
5 988
1 270
592
570
478
474
123
22
Dans la vie publique, ces associations se diffé-
rencient en deux grandes catégories : celles qui
rendent des services aux populations ciblées, en
proximité avec les administrations publiques
et leur servant parfois de relais, et celles qui se
placent sur le terrain de la mobilisation sociale
pour la défense de certaines causes, plus auto-
nomes par rapport à l’appareil de l’État. Elles
servent souvent de canal pour des plaidoyers :
causes féminines, droits humains, environne-
ment, transparence, libertés, etc. Cette réalité de
la société civile tunisienne traduit la complexité et
l’ambivalence de sa relation à l’autorité publique,
entre captation par le pouvoir en place et engage-
ment militant dans la construction de la citoyen-
neté. À travers les contrôles réglementaires et
les modalités de leur financement, l’appareil de
l’État dispose d’un important pouvoir de mobili-
sation de ces associations pour mettre en œuvre
certaines composantes de sa politique sociale.
C’est ainsi qu’avec la création de la Banque tuni-
sienne de solidarité (BDS), plusieurs associations
de microcrédit ont été créées pour servir de relais
entre la BTS et la population.
L’encadrement juridique et financier et le suivi des
activités du tissu associatif tunisien témoignent
d’une volonté de surveillance et de contrôle
du tissu social. Cette approche tutélaire de la
société civile mine la construction d’une véritable
citoyenneté et entraine des stratégies de contour-
nement pouvant nuire à la transparence dans les
objectifs poursuivis par certaines associations.
2.7 GENRE
Depuis l’indépendance de la Tunisie, la ques-
tion du genre a toujours bénéficié d’une atten-
tion particulière de la part des responsables
politiques, syndicaux et d’une grande partie de
l’intelligentsia tunisienne. La vision d’avant-
garde du Président Bourguiba sur cette question
a permis l’adoption du Code de statut personnel
avant l’élaboration de la Constitution. Malgré
les tentatives de retour en arrière, les acquis sont
nombreux et ont été consolidés par de nombreux
16 En 1995 les investissements directs étrangers se dirigeaient à 63% vers le textile qui n’attire en 2008 plus que
18% des IDE.
17 Centre d’information, de formation, d’étude et de documentation sur les associations (IFEDA), site :
http://www.ifeda.org.tn
1 5
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
textes juridiques pour assurer l’égalité entre les
femmes et les hommes.18 Les dispositions juri-
diques et le relèvement du niveau d’instruction
des femmes ont été les deux stimulateurs du pro-
grès social dans l’affirmation du rôle de la femme
dans la vie publique.
En 2010, la proportion de femmes membres du
parlement19 était de 27,5% à la chambre des dépu-
tés20 et de 15,2% à la chambre des conseillers21.
Au niveau local, elles représentaient 26% des
conseillers municipaux22. En revanche, pour tous
les postes décisionnels confondus (législateurs,
fonctionnaires et gestionnaires), les femmes ne
représentent qu’une proportion de 9%23.
Sur le plan économique, la femme tunisienne
occupe aujourd’hui des positions importantes
dans tous les secteurs d’activités : médecins
(42%), dentistes (60%) et magistrats (25%).
Toutefois, le taux d’activité des femmes reste
faible (24.8% chez les femmes contre 68,7%
pour les hommes) et en discordance avec leur
niveau d’éducation. Des écarts entre les régions
persistent dans les tous les domaines d’activité. À
cela vient s’ajouter le problème de l’intégration des
principes directeurs de l’approche genre dans les
politiques sectorielles pour tenter de faire évoluer
certains comportements jugés inadmissibles, tant
au sein du monde du travail que dans les sphères
publique et privée.
Au vu des études et analyses disponibles, il résulte
que les principaux défis consistent en :
la lutte contre la violence à l’égard des femmes ;
l’affirmation du leadership institutionnel
dans les politiques de plaidoyers et de sen-
sibilisation pour la préservation des droits de
la femme et de la parité entre les genres dans
toutes les sphères de la société ;
la réduction des inégalités régionales par
l’accès des femmes à leurs droits et à des
métiers décents ;
le renforcement des capacités des organisa-
tions des femmes engagées dans la défense
de leurs intérêts ;
l’amélioration du niveau de représentation
des femmes dans les postes de direction et de
responsabilités politiques.
2.8
PLACE ET RÔLE DE LA
TUNISIE DANS LES ESPACES
SOUS-RÉGIONAUX
La Tunisie fait partie de trois espaces de coopé-
ration et de dialogue. Le premier est l’Organisation
de l’Unité africaine. Le second est l’Union du
Maghreb arabe (UMA)24. Le troisième ensemble
est la Ligue des États arabes, espace de dialogue
politique et d’échanges culturels réunissant tous
les pays arabes.
Depuis le milieu des années 1990, la Tunisie
a donné une nouvelle impulsion à sa politique
d’intégration dans l’économie mondiale en signant
l’Accord d’association de 1996 avec l’Union
18 Le Code du statut personnel de 1956 supprime le droit de contraintes matrimoniale, exige le consentement des deux
époux au mariage, abolit la polygamie et institue le divorce judiciaire. La Constitution de 1959 proclame l’égalité de
tous les citoyens devant la loi et accorde le droit de vote aux femmes. Depuis cette date, d’autres lois et textes juridiques
sont venus consolider ces acquis (code du travail en 1966, loi contre la discrimination en 1993, etc.).
19 Le parlement tunisien est bicaméral avec une chambre basse (Députés) et une chambre haute (Conseillers). Plus de
détails sur http://www.tunisieinfo.com/references/constitution/constitution-fr.pdf
20 Élections de 2009 (http://www.ipu.org).
21 Élections de 2008 (http://www.ipu.org).
22 National empirical studies on Arab Women in local governance in Algeria, Egypt, Lebanon, Tunisia and Yemen,
CAWTAR et al., 2006, p.6.
23 The Global Gender Gap Report, World Economic Forum, 2009, p. 178.
24 Cet espace de 90 millions d’habitants n’a pas pu se développer pour des raisons politiques liées au conflit du Sahara
occidental. Ces dernières années, certaines initiatives tentent de relancer la coopération maghrébine par la création
d’une banque de développement et en regroupant des approches stratégiques communes comme pour l’agriculture.
1 6
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
européenne, pour la création d’une zone de libre-
échange en 2008. Elle a aussi signé d’autres
accords d’échanges préférentiels comme la zone
de libre-échange arabe25 (18 pays) et l’Association
européenne de libre-échange (AELE) qui réunit
la Suisse, la Norvège, l’Islande et le Liechtenstein.
Enfin, la Tunisie est membre du Partenariat euro-
méditerranéen (Euromed), signé le 28 novembre
1995 à Barcelone. L’Euromed réunit, à l’origine,
quinze pays membres de l’Union européenne et
douze pays méditerranéens (Algérie, Autorité
palestinienne, Égypte, Israël, Jordanie, Liban,
Maroc, Syrie, Tunisie et Turquie). L’Albanie
et la Mauritanie en sont membres depuis 2007.
L’objectif de ce partenariat est de construire un
espace de paix, de sécurité et de prospérité par-
tagée. Au niveau économique, le processus vise
à l’instauration d’un marché de libre-échange en
2010. L’UE a soutenu ce partenariat à hauteur
de 16 milliards d’euros entre 1995 et 2007. La
priorité est donnée à l’investissement privé, aux
infrastructures, aux projets de dimension locale
ou régionale issus de la coopération Sud-Sud et
au développement du capital humain.
2.9
NOUVEAUX ENJEUX DE
DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE
Avec un revenu par habitant de 5 649 DT
(soit 3 900 $) en 2009 et la position au 81ème
rang du niveau de l’IDH de 2010, la Tunisie se
classe dans la catégorie des pays émergeants. Les
avancées sociales et économiques sont le résultat
d’un processus historique de construction de
l’économie nationale fondé sur le développement
du capital humain et la diversification des bases
productives, avec des stratégies successives
d’industrialisation et d’ouverture sur les marchés
extérieurs. Les structures économiques et sociales
ont été complètement modifiées. La croissance
économique est aujourd’hui tirée par les secteurs
des services. Le secteur financier aussi s’est
rapidement développé. Le tissu industriel est
diversifié et très orienté vers les marchés extérieurs.
25
GAFTA (Greater Arab Free Trade Area).
La force des fondamentaux macro-économiques
et la gestion prudente de la dette intérieure et
extérieure permettent à la Tunisie d’accéder
plus facilement aux marchés des capitaux pour
financer son développement.
Sur le plan social, le niveau de développement
humain est élevé, avec des performances qui se
rapprochent des pays développés. La femme jouit
d’un statut très honorable et sa place est de plus en
plus affirmée dans toutes les sphères de la société,
même si les pesanteurs socioculturelles freinent le
passage à l’égalité des sexes. Ce pays est bien partie
pour atteindre les OMD d’ici 2015, moyennant
des gains rapides pour au moins deux objectifs
dont celui de la mortalité maternelle.
Par ailleurs, l’analyse rétrospective, étalée sur
deux décennies de développement et portant sur
les grandes tendances économiques et sociales de
la Tunisie, permet de relever plusieurs mutations
socio-économiques porteuses de nouveaux défis
pour le pays dans les dix années à venir.
En premier lieu, le taux de croissance annuel
moyen plafonne à 5% par an (1990-2010) avec
une capacité de création de 70 000 postes par
an, sans réelle perspective de réduire le taux de
chômage.
réside dans
La deuxième caractéristique
l’incapacité du secteur privé à dépasser le taux
d’investissement de 15 % par rapport au PIB (se
situant entre 12 et 15% selon les années) et surtout
son incapacité à réaliser des investissements riches
en innovations technologiques et en création
de valeurs ajoutées au niveau des économies
régionales. Le secteur privé tunisien peine à
s’inscrire dans un schéma de croissance fondée sur
l’innovation et l’investissement dans les nouvelles
technologies ou dans le développement durable.
À terme, cette situation risque de fragiliser
l’économie et la rendre plus vulnérable à la
concurrence extérieure qui affiche de plus faibles
coûts de production que la Tunisie.
1 7
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
La troisième caractéristique est marquée par la
dépendance des échanges économiques de la
Tunisie avec l’Union européenne et le déficit
constant avec la zone Asie ; la présence dans les
marchés africains et américains reste timide.
Le quatrième trait caractérisant la mutation de
l’économie tunisienne réside dans l’installation
du chômage structurel notamment des diplô-
més de l’enseignement supérieur et de longue
durée (entre deux à trois ans) pour l’accès à un
premier emploi. L’emploi est un énorme défi à
relever pour les prochaines années, compte tenu
du poids de la tranche d’âge comprise entre 20
et 29, qui continuera de représenter 31% de la
population active jusqu’à 2014 et ne commen-
cera à décroître qu’aux alentours de 2019. À cela
s’ajoute le problème du sous-emploi, pratiqué en
particulier par les chantiers publics gérés direc-
tement par les gouvernorats, lesquels n’occupent
qu’à mi-temps environ 300 000 personnes qui ne
touchent que la moitié du SMIG. Ainsi le taux
de chômage déclaré de 13,3 % est fort en dessous
de la réalité.26
Enfin, le cinquième risque à souligner est celui
de la fragilité des équilibres sociaux, avec la
persistance de fortes inégalités de revenus,
la vulnérabilité de plusieurs couches sociales
touchées par l’insécurité économique et sociale, et
la permanence des inégalités régionales. Tous les
indicateurs composites indiquent que les régions
accusant le plus de retard dans la création de
richesses et d’emplois sont les gouvernorats de
Gafsa, de Kef, de Sidi Bouzid et de Siliana.
Pour relever ces défis, les politiques publiques
devraient axer leurs interventions sur la formation,
sur la création de PME (en révisant totalement
le dispositif actuel inefficace de financement et
d’accompagnement), sur l’approfondissement de
la politique industrielle pour plus de création
de valeurs ajoutées à fort contenu d’innovations
technologiques, et sur un dialogue sérieux
portant sur les enjeux de l’emploi et réunissant
les acteurs sociaux et le monde du travail et
de la formation (UGTT, UTICA, universités,
Instituts de recherche, etc.).
Malgré leur manque d’efficacité, les administra-
tions publiques tunisiennes résistent au change-
ment et peinent à se transformer en institutions
impartiales à même de conduire le développe-
ment et répondre aux besoins des citoyens. Ainsi,
cette nation devra, pour continuer à marcher sur
les pas des grands pays émergeants :
développer un nouveau modèle de croissance
économique à fort contenu d’innovation, de
recherche, de développement des nouvelles
technologies, en incluant la promotion de
l’agriculture biologique, en vue de créer plus
d’emplois durables (au moins 200 000 par
an sont nécessaires), de développer des pôles
régionaux de croissance plus équilibrés et de
préparer l’agriculture à la libéralisation ;
consolider et approfondir les réformes éco-
nomiques et financières, en veillant aux équi-
libres des fondamentaux macro-économiques
et à la gestion prudente de la dette, par de
nouveaux instruments de programmation
sectorielle axés sur les résultats ;
lutter contre toutes le formes de corruption
et sécuriser l’environnement économique et
financier des entreprises, qui doivent obéir aux
règles de l’état de droit et de la transparence
dans la gestion des ressources publiques ;
élaborer des stratégies de diversification des
échanges commerciaux, notamment pour
atténuer la vulnérabilité de la Tunisie face
à l’instabilité des prix de certains produits
comme le pétrole dont elle a besoin pour son
développement ;
améliorer les instruments et les politiques
budgétaires afin de réduire les inégalités de
revenus et les disparités régionales qui peuvent
constituer une source d’instabilité politique ;
26 Certaines études estiment le taux réel du chômage tourne autour de 21% ; Mahmoud Ben Romdhane : Tunisie : État,
économie et société. Sud Editions-Tunis janvier 2011.
1 8
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
traduire en programmes sectoriels et régio-
naux cohérents l’approche du développement
durable appliquée à la protection de l’envi-
ronnement, au changement climatique, à la
gestion de l’eau et à la maîtrise de l’énergie ;
valoriser le capital humain en tenant compte
des OMD +, avec pour objectif principal la
réduction des inégalités ;
adapter l’enseignement et la recherche au
savoir moderne, en les dotant de moyens
humains et financiers adéquats ;
mettre à niveau les technopoles en termes de
spécialisation et de compétitivité, au regard
des expériences de pays concurrents comme
le Maroc ;
approfondir la gouvernance aussi bien au
niveau national que local et jeter les bases
d’un État de droit, en autorisant des espaces
de libre expression et de concertation, en
diffusant l’apprentissage à la citoyenneté, en
faisant respecter des droits de la femme et
en responsabilisant les collectivités locale par
une réelle décentralisation.
1 9
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
2 0
CHAPITRE 2. DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT DE LA TUNISIE 2002-2011
Chapitre 3
RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
3.1
PRIORITÉS DU SNU ET RÉPONSES
DU PNUD
Les interventions du PNUD s’inscrivent dans le
Plan cadre des Nations Unies pour l’aide au déve-
loppement (UNDAF) élaboré tous les cinq ans.
Le premier UNDAF (2002-2006) a ciblé quatre
domaines de coopération :
l’insertion dans l’économie mondiale via :
i) échanges commerciaux et mouvements de
capitaux ; ii) adaptation et développement de
l’appareil productif ; et iii) intégration écono-
mique régionale ;
les principaux défis sociaux : i) l’intégration
des jeunes dans la société ; ii) l’insertion pro-
fessionnelle et l’emploi ; iii) la lutte contre la
marginalisation et l’exclusion sociale ; et iv) la
promotion de la femme ;
l’environnement et le patrimoine, en met-
tant l’accent sur : i) la gestion des ressources
naturelles ; ii) la préservation de l’environne-
ment ; et iii) la mise en valeur du patrimoine
culturel ;
les questions- Plus de références et documents sur Legaly Docs de gouvernance visant : i) la
transformation du rôle de l’État ; ii) la décen-
tralisation ; et iii) l’information et la commu-
nication.
L’UNDAF (2007-2011) a fixé quatre objectifs
stratégiques pour l’ensemble des agences du SNU
opérant en Tunisie, déclinés en quatre effets à
atteindre d’ici 2011 :
Effets n°1 : l’accès de la population à des
services socio-économiques et environne-
mentaux de qualité est améliorée et la vulné-
rabilité atténuée, particulièrement pour les
populations les plus pauvres, les femmes, les
enfants et les populations vulnérables aux
IST et VIH, notamment en milieu rural et
dans les régions les plus défavorisées du pays,
contribuant à la réalisation équitable des
OMD sur l’ensemble du territoire national.
Effet n°2 : les adolescents et les jeunes sont
habilités pour une participation active dans
la société et ont accès à des services socio-
économiques de qualité, y compris les soins de
santé primaire et la santé de la reproduction,
adaptés à leurs besoins et droits.
Effet n°3 : les possibilités d’emplois sont accrus
notamment pour les jeunes, les femmes et les
diplômés de l’enseignement supérieur afin
d’obtenir des emplois productifs, durables et
à revenus convenables.
Effet n°4 : les pouvoirs publics sont en mesure
de continuer à répondre à l’évolution des
besoins de l’ensemble des citoyens et du secteur
privé générés par le contexte international.
Pendant les deux cycles de programmation (2002-
2006 et 2007-2011), le PNUD a opté pour des
appuis très larges visant à relever les défis de la
mondialisation, de la création d’emplois, de la
protection de l’environnement et de la promotion
de la gouvernance. Le premier cycle de program-
mation traduit une approche plus « projet » que
« programme », avec une diversité d’assistances
préparatoires et de petits projets. Au contraire,
au cours du deuxième cycle de programmation, le
PNUD, tout en s’inscrivant plus nettement dans
les effets de l’UNDAF, a fait un effort de concep-
tualisation en adoptant une approche programme
permettant d’accompagner des processus et des
visions stratégiques de développement et la mise
en place de programmes plus lisibles et porteurs
de synergies avec d’autres partenaires.
Les réponses apportées par le PNUD au cours
du premier cycle découlent des analyses du bilan
commun de pays élaboré lors de la formulation
2 1
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
de l’UNDAF et des priorités nationales telles que
définies par le Xème Plan de développement éco-
nomique et social. En matière d’appui à l’inser-
tion de la Tunisie dans l’économie mondiale et à
la gouvernance, les questions centrales retenues
sont l’adaptation de l’appareil productif aux défis
de la mondialisation, l’efficacité du rôle de l’État
dans une économie de plus en plus libérale et
ouverte aux échanges extérieurs et le développe-
ment d’une expérience pilote en matière de déve-
loppement humain local (PDHL). Au niveau
des secteurs sociaux, le choix stratégique a porté
sur l’adaptation des OMD au contexte natio-
nal (OMD +). En matière d’environnement, au
cours de ce cycle, la maîtrise de l’énergie semble
être envisagée plus sous l’angle de la réduction de
l’émission des gaz à effet de serre (GES) que sous
l’angle de l’efficacité énergétique.
En réalité pendant cette période, le programme
d’efficacité énergétique a connu un ralentissement,
marqué à la fois par un flottement d’ordre institu-
tionnel quant à la vocation de l’agence en charge
de la maîtrise de l’énergie, et par une certaine pas-
sivité en matière de prix (ANME, août 2010).
En définitive, pendant cette période, le domaine
de l’énergie n’apparaît pas comme un secteur à
part dans la coopération entre le PNUD et le
Gouvernement, du moins au niveau de la formula-
tion du CCF 2002-2006, même si dans la pratique
les projets mis en œuvre et les financements accor-
dés à ce secteur ont été relativement consistants.
Les domaines de concentration des programmes
du PNUD/Tunisie pour le premier cycle de pro-
grammation sont :
l’insertion de la Tunisie dans l’économie
mondiale : les principales interventions
touchent trois domaines : i) les échanges
commerciaux et l’investissement étranger,
visant les stratégies d’exportation et leurs
politiques d’accompagnement,
les
politiques d’encadrement de l’investissement
direct étranger (IDE) ; ii) l’adaptation et le
et
développement de l’appareil productif, via un
processus de réflexion prospective de l’avenir
des secteurs productifs (agriculture, industries
et services), au regard des évolutions possibles
des IDE et des échanges commerciaux ;
iii) le processus d’intégration régionale avec
pour objectif principal l’élaboration d’une
plateforme de négociations tunisiennes dans
les grands dossiers euro-méditerranéens ;
le relèvement des défis sociaux visant :
i) l’insertion professionnelle et l’emploi, en
contribuant à la définition d’une stratégie
à long terme de développement des res-
sources humaines adaptées aux besoins des
marchés, sur le plan des compétences ; et
ii) la lutte contre la marginalisation et l’exclu-
sion sociale (protection des couches et des
groupes sociaux vulnérables, résorption des
disparités régionales et sociales et appui à
l’émancipation de la femme rurale) ;
la protection de l’environnement ciblant :
i) la lutte contre la désertification ; ii) la
préservation des écosystèmes ; la préservation
de la diversité biologique et la consommation
d’énergie et la réduction des consommations
d’énergies ;
les questions de gouvernance axées sur :
i) le rôle et l’efficacité de l’État (mieux défi-
nir les rôles de l’État, du secteur public et
du secteur privé et accroître l’efficacité de
l’administration et du système judiciaire) ;
ii) le processus de décentralisation, à travers
le renforcement de l’approche participative,
en s’appuyant sur le mouvement associatif ; et
iii) l’information et la communication.
Les réponses apportées par le PNUD au cours du
second cycle (2007-2011) ont tenté de prendre en
considération les leçons tirées de la coopération
passée27 qui concernent notamment :
le caractère porteur des projets PNUD, en
termes d’assistance technique et de renfor-
cement des capacités de la Tunisie pour la
27 Ces leçons sont tirées notamment à partir de la revue à mi-parcours du PNUD réalisée en novembre 2004 et de la
revue finale de l’UNDAF pour la période 2002-2006, réalisée en décembre 2006 (CPAP 2007-2011).
2 2
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
formulation de stratégies et de politiques de
développement ;
la nécessité de poursuivre et de renforcer la
participation du secteur privé et de la société
civile à la mise en œuvre des projets PNUD ;
la présence de certains dysfonctionnements
dans l’exécution des projets, tels que les
nombreux retards et les problèmes de décais-
sement dus à la capacité limitée d’absorption
financière des partenaires locaux ;
Un besoin d’ajustement dans la programma-
tion de la gouvernance démocratique, y com-
pris au niveau des thématiques sectorielles
telles que l’environnement, la gestion pré-
ventive des catastrophes naturelles et envi-
ronnementales.
En outre, selon le CPAP la formulation des
réponses que le PNUD a tenté d’apporter aux
défis du développement de la Tunisie au cours
du second cycle (2007-2011) s’est fondée sur
l’évaluation du Xème Plan de développement
économique et social (2002-2006), conduite en
2004, sur les objectifs définis dans le Programme
présidentiel, ainsi que sur les axes stratégiques
tracés dans le cadre de la préparation du XIème
Plan (2007-2011).
Ces réponses sont présentées dans le cadre du
CPD/CPAP à travers trois axes principaux à
savoir : i) la gestion de l’intégration dans l’écono-
mie mondiale ; ii) le renforcement de l’équité et
de la qualité des services dans une perspective de
réduction des vulnérabilités ; iii) la promotion de
l’emploi, l’ambition du Bureau du PNUD étant
de se positionner comme partenaire privilégié de
la Tunisie, en ciblant des processus stratégiques
dans les domaines de la gouvernance, de l’envi-
ronnement, des OMD+, de la réforme du SNU,
des partenariats régionaux et de la coopération
Sud-Sud.
Dans certains créneaux visés explicitement par
le CPD/CPAP, les priorités nationales ne sont
pas très claires, en particulier sur les questions
des OMD et de la gouvernance démocratique.
La situation s’inverse au niveau des secteurs de
l’environnement et de l’énergie, où les objectifs
nationaux sont clairement énoncés alors que ces
deux domaines ne figurent pas explicitement
dans le CPD/CPAP. Toutefois, il convient
de signaler que le cadre des résultats et des
ressources du CPAP a retenu un certain nombre
de résultats et de produits concernant notamment
la gouvernance en matière de réduction des
risques de catastrophes naturelles, la gestion
intégrée des zones côtières et la planification du
développement durable au niveau local et régional.
Notons que les questions d’environnement et
d’énergie n’ont pris de l’importance qu’à partir de
la fin du premier cycle de programmation, ce qui
explique peut-être pourquoi elles ne bénéficient
pas d’une forte visibilité dans les CPD/CPAP.
Le programme proposé pour la période 2007-
2011 vise à répondre à un double impératif. Il
s’agit d’une part, d’appuyer la Tunisie à dévelop-
per des stratégies nationales dans les différents
domaines prioritaires, en mobilisant les exper-
tises avérées dont le pays a réellement besoin et
d’autre part, de promouvoir l’expertise et l’expé-
rience accumulées par la Tunisie à travers les
réseaux du PNUD, en appui à une coopération
Sud-Sud au sein de la région arabe et au-delà.
Le programme centre son appui sur trois effets
UNDAF, à savoir :
disparités, équité et qualité de vie : les
actions concernent i) l’appui aux politiques
et aux programmes visant la prévention et la
réduction des vulnérabilités et des disparités,
à travers le renforcement des capacités statis-
tiques en appui à la planification et la promo-
tion de stratégies de développement humain
durable, en tenant compte de l’environ-
nement et du VIH/Sida ; et ii) le renforcement
du partenariat dans la prise de décision aux
niveaux régional et local, en développant
l’approche participative aux niveaux régional
et local, et en renforçant les capacités régio-
nales et locales ;
emploi : l’accent est mis sur l’amélioration
de la performance des institutions du marché
de l’emploi à travers : i) l’appui aux efforts
d’analyse détaillée des populations en situation
2 3
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
de chômage, en vue d’un suivi ciblé et efficace
pour leur insertion dans la sphère productive ;
ii) le renforcement des capacités de gestion
des problématiques de l’emploi, pour un
développement d’espaces de partenariat et de
concertation portant sur l’emploi, en particulier
celui les jeunes (cela en coordination avec le
BIT, la FAO, l’OIM et l’ONUDI) ;
mondialisation : les appuis programmés
visent i) l’accroissement de l’efficience et de
l’efficacité des structures et des politiques
publiques (renforcement des capacités de
planification stratégique, de suivi et évaluation
et d’assurance qualité de l’administration et
aussi le développement de nouveaux outils
de gestion de l’administration publique,
ainsi que la consolidation du positionnement
de la Tunisie au niveau international) ;
et ii) la mobilisation de l’ensemble des
partenaires de développement pour accroître
les ressources en complément du budget de
l’État (coopération Sud-Sud et partenariat
public-privé).
La plupart des interventions envisagées dans
le cadre des deux CPAP a prévu la modalité
d’exécution nationale, conformément aux prin-
cipes de la gestion axée sur les résultats, avec
pour objectif celui d’atteindre 50% de cofi-
nancement de la part du Gouvernement tuni-
sien. Les autres partenaires potentiels devraient
être identifiés au fur et à mesure de la mise en
œuvre du Programme. Des formations métho-
dologiques en matière de gestion axée sur les
résultats ont été envisagées en partenariat avec
d’autres organisations du système des Nations
Unies, particulièrement au niveau régional. Les
partenaires de réalisation sont essentiellement
les Départements ministériels et les institutions
sous tutelle pour les interventions en matière de
plaidoyer et de conseils stratégiques.
Le CPAP 2007-2011 comprend quatre pro-
grammes conjoints, à savoir :
le Programme pour l’engagement des jeunes
en faveur de la réalisation des OMD ;
la régionalisation des OMD ;
l’intégration du genre et lutte contre la vio-
lence à l’égard des femmes ;
la réduction de la mortalité maternelle.
Tableau 4 : Effets et produits du programme CPD 2007-2011
Composantes
Effets du programme
Produits
Réduction des
disparités et
promotion de
l’équité et de la
qualité de la vie
Effet 1 : les politiques et
les programmes visant la
prévention et la réduction des
vulnérabilités et des disparités
renforcés
Effet 2 : la participation et le
partenariat dans les processus
de décision aux niveaux
régional et local consolidée
1.1 Capacités statistiques renforcées en appui à la
planification stratégique et au suivi désagrégé des
OMD
1.2 Stratégies de développement humain durable
développées aux niveaux régional et national,
permettant la gestion intégrée des risques
2.1 Mécanismes opérationnels, aux niveaux régional et
local, permettant la participation des populations
(femmes, jeunes) de la société civile, du secteur
privé dans la planification et la mise en œuvre du
développement
2.2 Capacités des acteurs locaux et régionaux renforcées
en matière de formulation et de mise en œuvre de
stratégies et de programmes
Promotion de
l’emploi
Effet 1 : améliorer la
performance des institutions
du marché de l’emploi
1.1 Capacités renforcées pour l’analyse et l’identification
des populations en situation de chômage et/ou
précarité
1.2 Capacités régionales de gestion de l’emploi renforcées.
2 4
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
Tableau 5 : Principaux projets PNUD programmés durant la période 2002-2011
Cycle 2002-2006
Cycle 2007-2011
Projets
Coût total
estimé (en $)
Financement
PNUD (en $)
Projets
Coût total
estimé (en $)
Financement
PNUD (en $)
1. Gouvernance/OMD
2 318 555
1 266 428 1. Gouvernance/OMD
7 698 700
2 690 424
1.1 Activités génératrices
163 663
34 930
1.1 Appui au renforcement
des capacités d’analyse
et de suivi du marché
de l’emploi (2007-2009)
90 000
60 000
104 509
56 215
1.2 MODAP 2009-2012
1 500 000
750 000
de revenus : développe-
ment de la pisciculture
continentale
1.2 Système d’information
pour l’insertion d’indica-
teurs de gouvernance et
de DHD en Tunisie (SIRISE)
2030 (2002-2009)
1.4 Appui à la modernisation
et au renforcement de la
Cour des comptes
1.3 Étude prospective Tunisie
543 500
265 000
1.3 Appui à la mise en
75 000
75 000
place d’une stratégie de
communication pour la
Cour des comptes
604 142
216 315
1.4 La Cour des comptes
776 700
388 350
(2009-2012)
1.5 Impliquer la jeunesse
tunisienne pour
atteindre les OMD
(2009-2012)
3 115 000
679 074
1.5 Partageons le futur (2005)
234 590
150 000
1.6 Livre blanc de l’admi-
90 000
25 000
1.6 Réduction de la
1 032 000*
550 000
nistration électronique
(2003-2004)
1.7 ART GOLD plateforme
nationale (2004-2005)
mortalité maternelle
(2009-2011)
92 518
88 335 Genre
1.7 Intégration du genre
dans la lutte contre la
violence fondée sur le
genre (2007-2011) **
1 110 000*
188 000
1.8 Appui au processus de
80 000
80 000
collecte des données sta-
tistiques pour les OMD
(2005-2006)
1.9 Appui à la mise en
205 633
205 633
place de la stratégie
de la modernisation de
l’administration publique
(2006-2009)
1.10 Appui à un dialogue
pour l’identification
d’indicateurs de gouver-
nance et de DHD Tunisie
(2006-2009)
95 000
70 000
1.11 Régionalisation des OMD
105 000*
75 000
(2006-2009)
* Projet conjoint
** Le programme conjoint genre a été géré pendant 3 ans par l’unité environnement au PNUD/Tunisie
(à suivre)
2 5
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
(suite)
Tableau 5 : Principaux projets PNUD programmés durant la période 2002-2011
Cycle 2002-2006
Cycle 2007-2011
Projets
Coût total
estimé (en $)
Financement
PNUD (en $)
Projets
Coût total
estimé (en $)
Financement
PNUD (en $)
2. Environnement
15 176 167
6 291 149 2. Environnement
7 547 000
3 150 000
2.1 Validation expérimentale
des performances ther-
miques et énergétiques
des bâtiments neufs en
Tunisie (2000-2007)
10 700 000
4 360 000 2.1 Plan d’action régional
372 000
pour la lutte contre
la désertification
Kasserine (El Brek)
(2008-2010)
2.2 Renforcement des
1 130 000
530 000 2.2 Appui à la mise en
1 600 000
850 000
œuvre du Programme
quadriennal 2008-2011
de maîtrise de l’énergie
(2009-2012)
798 862
393 476 2.3 Stratégie nationale et
600 000
300 000
capacités nationales en
matière de sensibilisation
et d’information dans le
domaine du changement
climatique (2004-2009)
2.3 Renforcement des capa-
cités des Task Force
maîtrise de l’énergie
(2005-2008)
2.4 Préparation de la
488 000
seconde Communication
nationale de la Tunisie
changements clima-
tiques (2005-2009)
n plan d’action subs-
titution énergétique
(2008-2010)
2.4 Approches globales et
intégrées d’adaptation
aux changements cli-
matiques en Afrique
(2010-2011)
2 975 000
2.5 Actualisation de l’étude
224 000
du Plan d’action national
sur la diversité biolo-
gique (2005-2009)
112 000 2.5 Développement par le
secteur privé de l’élec-
tricité éolienne connec-
tée au réseau en Tunisie
2 000 000
2 000 000
2.6 Appui au processus
372 000
186 000
de création d’une aire
protégée Sidi Mechreg et
Cap Negro (2006-2009)
2.7 Évaluation des besoins
en renforcement des
capacités et contribution
à la mise en place d’un
centre d’échange sur la
biodiversité (2006-2009)
201 305
2.8 Certification des appa-
1 262 000
709 673
reils électroménagers du
froid en Tunisie
Total
17 494 722
7 557 577
Total 15 245700
5 840 424
2 6
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
3.2
STRATÉGIES ET OUTILS DE MISE
EN ŒUVRE DES PROGRAMMES
Pour atteindre les résultats attendus de ses deux
cycles de programmes, le PNUD a systématique-
ment tenté de combiner quatre instruments :
1. L’appui aux processus porteurs de chan
gement de comportements dans toutes les
sphères publiques/privées et des modes de
fonctionnement de certaines institutions. Le
PNUD a développé des partenariats tech-
niques et politiques pour inscrire ses actions
dans le processus d’approfondissement des
politiques publiques. Cela s’est traduit par
le développement des capacités prospectives
(Tunisie 2030) et d’approfondissement de
la réflexion sur le développement humain, à
travers la publication d’une étude concernant
les facteurs déterminants de la pauvreté en
Tunisie en 200428 et les deux rapports natio-
naux portant sur les OMD (2004 et 2009).
Il en est de même pour le développement de
la culture de contrôle des dépenses publiques
via un appui à la Cour des comptes.
2. Le renforcement des capacités comme axe
stratégique du PNUD concernant la gou-
vernance, l’emploi, l’environnement et l’éner-
gie. Le renforcement des capacités concerne :
i) l’appui technique, par la mise à disposition
de ressources humaines (personnels de pro-
jet, consultants et experts mandatés pour des
appuis spécifiques) ; ii) la fourniture d’équi-
pements et de matériels divers ; iii) l’organi-
sation de séminaires et d’ateliers à caractère
national ou international ; iv) l’organisation
des voyages à l’étranger au profit des parte-
naires tunisiens pour l’échange d’informa-
tions ou pour participer à des manifestations
internationales (indicateurs de gouvernance,
réseau mondiale des Cour des comptes,
COP-UNCCD, UNFCCC, CBD, CRIC,
Congrès scientifiques) ; v) l’organisation de
formations techniques et méthodologiques
ciblées (information d’audits et d’extraction
des données financières, méthodes de calcul
des indicateurs de gouvernance, lutte contre
la désertification, maîtrise de l’énergie, négo-
ciations internationales en matière de chan-
gement climatique, suivi-évaluation, SIG,
Gestion axée sur les résultats, méthodes
d’inventaire écologique, approche fondée sur
les droits humains, etc.) ; et vi) l’appui à la
mobilisation des fonds pour le soutien des
programmes nationaux de développement
durable.
3. La fonction de conseil est un autre volet de
cette stratégie du PNUD. Vu le niveau limité
de ses ressources, le PNUD ne se considère
pas comme un partenaire à même d’exercer
une forte influence via ses investissements
directs dans le développement économique
et social du pays. Il compte plutôt peser en
faisant valoir ses conseils et l’expertise qu’il
fournit à travers l’appui à l’élaboration des
stratégies sectorielles et de plans d’actions
et via des études et des travaux d’ordre stra-
tégique, comme l’étude stratégique Tunisie
2030, le plan stratégique de la cour des
comptes ; le 4ème rapport national sur la diver-
sité biologique, l’étude sur la vulnérabilité du
littoral tunisien face aux changements clima-
tiques et stratégie d’adaptation, et la seconde
communication nationale de la tunisie au
titre de la UNFCCC.
4. Les projets pilotes de développement
constituent des expériences concrètes d’ap-
pui au processus de développement et de
protection de l’environnement du pays. Ces
interventions sont en général effectuées en
partenariat avec des structures publiques,
des ONG et des organisations de base. À
titre d’exemple, il faut citer les projets FEM-
micro financement, les projets d’équipement
de laboratoires de certification et de contrôle
de qualité en matière d’efficacité énergétique
(électroménager et bâtiment), le Projet de
sauvegarde de la biodiversité, les Projets de
conservation des zones humides et des éco-
systèmes côtiers (Cap Bon et Kroumirie).
28 PNUD : Stratégie de réduction de la pauvreté : étude du phénomène de la pauvreté en Tunisie. Tunis, juillet 2004
2 7
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
Tous ces projets revêtent une importance
capitale, car ils équilibrent un programme de
pays qui favorise plutôt les interventions en
amont, au niveau des politiques et des straté-
gies nationales.
3.3
CAPACITÉS DE PILOTAGE ET DE
GESTION DES PROJETS
Le SNU en Tunisie est limité à quelques agences
résidentes dotés de programmes très modestes29.
Le Bureau du PNUD en Tunisie est composé
d’une équipe restreinte de 17 personnes. Il est
dirigé par deux internationaux (Coordonnateur
résident/Représentant résident et Représentant
résident adjoint) et les programmes sont pilotés
et gérés par deux chargés de programmes et deux
assistantes aux programmes. Quant au service des
opérations, il est composé de six personnes.
L’expertise des deux unités de programmes du
PNUD (gouvernance et environnement) est sou-
vent sollicitée par les tâches quotidiennes de
réalisation des projets, au dépend des questions
stratégiques à traiter avec les partenaires natio-
naux. Les chargés des programmes manquent
de recul (ou parfois des compétences techniques
nécessaires – on ne peut pas être spécialiste en
tout) pour approfondir certains dossiers pourtant
stratégiques comme les OMD, le développement
humain et le développement durable. La mobi-
lisation d’une expertise extérieure au Bureau du
PNUD pour l’appui-conseil n’est pas systéma-
tique, et n’est pas inscrite dans la vision program-
matique du Bureau.
3.4
MOBILISATION ET UTILISATION
DES RESSOURCES
Au cours des deux cycles de programmation,
le PNUD a mobilisé des ressources financières
significatives, s’élevant en moyenne à 4,4 mil-
lions $ par an depuis 2004. Ces ressources étaient
semble-t-il plus importantes durant le premier
cycle de programmation, avec moyenne annuelle
de 6 millions $ entre 2004 et 2006, en raison des
flux drainés par le secteur de l’environnement et
de l’énergie et la contribution de nombreux par-
tenaires et du secteur privé. Pour le second cycle
de programmation (2007-2011), les ressources
budgétaires se situent en moyenne à 3,3 million $
par an. Les trois quarts des ressources ont été
affectées au secteur de l’environnement et l’éner-
gie, 14% aux OMD et 11% à la gouvernance.
Le taux moyen de réalisation des projets est passé
de 56%, pour la période 2004-2006, à 77%, pour
la période allant de 2007 à 2009 ; en 2009, ce
taux d’exécution financière des projets s’élève à
80% (voir tableau 6). Les plus faibles taux sont
enregistrés pour les projets OMD, en raison de
la complexité des projets conjoints (emploi et
mortalité maternelle) et du faible intérêt témoi-
gné pour ces projets par le MDCI et l’INS (voir
chapitre 4).
Figure 2 : Dépenses du PNUD par secteur
2007-2009 (6,8 millions)
Coordination
5%
Dév. Support Services
2%
OMD
13%
Gouvernance
11%
Environnement
69%
29 Les principales agences représentées sont la FAO, l’OMS, l’ONUDI, le PNUD, l’UNIFEM, l’UNFPA, le HCR,
l’UNOPS et l’UNICEF.
2 8
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
Tableau 6 : Taux d’exécution des budgets de 2004 à 2010 (en 1000 $)
2004-2006
2007-2009
2010
Programmes
Budget
Dépenses
Taux
d’exécu-
tion
Budget
Dépenses
Taux
d’exécu-
tion
Budget
Dépenses
Taux
d’exécu-
tion
Environnement et
& développement
durable
14 393
8 342
58%
5 956
4 756
80%
2 411
1 099
46%
Gouvernance
2 859
1 591
56%
OMD et pauvreté
735
231
57%
1 156
1 114
937
669
81%
650%
701
500
423
384
60%
77%
Total projets
17 987
10 164
57%
8 226
6 362
77%
3 612
1 906
53%
Coordination
268
258
96%
332
308
92%
166
155
94%
Development
Support Services
(DSS)
160
152
95%
162
125
77%
55
23
41%
Total 18 415
10 574
57%
8 720
6 795
78%
3 833
2 084
54%
Sources : PNUD/Tunis décembre 2010
Figure 3 : Évolution des dépenses effectuées par les projets du PNUD 2004-2010 (en 1 000 $)
s
e
é
u
t
c
e
f
f
e
s
e
s
n
e
p
é
d
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
3 726
3 726
2 361
2 257
759
820
1 781
1 205
716
735
617
340
2006
2005
498
477
2007
2008
2009
2010
Environnement / Énergie
Gouvernance / OMD
2 9
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
3 0
CHAPITRE 3. RÉPONSES ET STRATÉGIES DU PNUD
Chapitre 4
CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD
AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
4.1 ÉVALUATION PAR THÈME
Dans le présent chapitre, les interventions du
PNUD en Tunisie sont analysées au regard des
critères d’évaluation de l’ERAD30. Il est indé-
niable qu’en ce qui concerne l’accompagnement
des processus nationaux d’élaboration de vision
stratégique, de stratégies sectorielles, de plai-
doyers portant sur des grands thèmes (OMD,
changement climatique et environnement) et du
lancement d’expériences pilotes, le PNUD a su
jouer un rôle fondamental, pionnier ou catalyseur.
Dans d’autres domaines, il a démarré des actions
importantes et pertinentes mais qui n’ont pas
abouti, comme c’est le cas pour les OMD, l’em-
ploi ou la gouvernance locale, administrative et
économique, en raison d’un contexte moins favo-
rable et des pesanteurs socio-politiques du pays.
4.1.1
ATTEINTE DES OMD ET RÉDUCTION
DES DISPARITÉS
A) Pertinence
OMD
La question des OMD ne figurait explicitement
dans la stratégie d’appui du PNUD dans le cadre
du CCF 2002-2006. L’accent y était mis davantage
sur l’insertion professionnelle et l’emploi, ainsi
que sur la lutte contre la marginalisation et la
résorption des disparités régionales et sociales. Ce
n’est que lors du CPAP 2006-2011 que ce thème
a été reformulé en termes de renforcement des
capacités statistiques et de suivi des OMD.
Les principaux produits attendus étaient : i) les
capacités statistiques renforcées, en appui à la
planification stratégique et au suivi des OMD ;
ii) les stratégies de développement humain déve-
loppées à travers, entre autres activités, des
rapports annuels sur le développement, en ciblant
chaque année un thème différent (genre, emploi
et intégration sociale). La pertinence des OMD
en tant qu’engagement international n’est pas en
cause, mais son adaptation à la Tunisie (pays à
revenu intermédiaire ayant enregistré des progrès
sociaux avant même la proclamation solennelle
par les Nations Unies en 2000 portant sur les
OMD), n’a pas été suffisamment approfondie ni
par le Gouvernement, qui a signé la Déclaration
du Millénaire en 2000, ni par le PNUD. Les
OMD n’apparaissent pas comme une priorité
du Xème et du XIème Plan de développement.
Dès lors, inscrire le projet « Régionalisation des
OMD » dans le CPAP pour appuyer des prio-
rités nationales qui ne sont pas clairement défi-
nies revenait à prendre le risque du manque de
volonté politique de la part du Gouvernement.
Cette situation révèle qu’une vision stratégique
opérationnelle des OMD en termes de mise à
niveau et d’adaptation des indicateurs aux réali-
tés de la Tunisie (OMD+), dans le cadre d’une
réflexion globale portant sur le contenu et la
portée des OMD dans une stratégie de dévelop-
pement humain, a manqué au PNUD. Pourtant
dans le document du CPAP, cette problématique
30 Les interventions retenues au titre de l’axe « Insertion de la Tunisie dans l’économie mondiale » du premier cycle de
programmation, insignifiantes en dehors d’un petit projet « Mise à niveau des capacités nationales pour gérer le nouveau
système commercial multilatéral » qui est un reliquat du grand programme régional (JITAP) lequel a démarré en 1996,
ne sont pas analysées en détail ci-dessous. En termes de définition de partenariats techniques et de capacités internes,
le PNUD n’était pas suffisamment préparé pour apporter ce genre d’appui, assumé plus efficacement par les quatre plus
importants partenaires de la Tunisie, la Banque mondiale, la Banque africaine de développement, l’Union européenne
et la France, via l’AFD. Mais les procédures particulières de réalisation de ces partenaires, alignées sur les procédures
nationales, n’ont pas amélioré les conditions de collaboration. Enfin, des contacts directs entre le PNUD et la Banque
mondiale, concernant ce volet, auraient pu ouvrir des perspectives de coordination et de collaboration plus intéressantes.
3 1
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
était bien évoquée en termes « d’adaptation du
cadre des OMD au cadre national (OMD+)
vers une redéfinition des cibles et des indicateurs
définis au niveau global ». L’idée première des
OMD+ a été perdue de vue ou diluée dans des
résultats qui ne s’inscrivent pas forcément dans
une stratégie appropriée par le MDCI, Ministère
essentiel quant à l’intégration de cette approche
dans sa planification.
Emploi
Au cours des deux cycles de programmation, l’une
des principales priorités était de relever le défi de
l’emploi. Afin d’y faire face, le Gouvernement a
mis l’accent au cours du Xème plan sur : i) l’encou-
ragement de l’auto-emploi ; ii) l’adoption de nou-
velles méthodes dans le traitement dynamique
du marché de l’emploi et l’amélioration des pro-
grammes d’appui à l’emploi ; et iii) l’institution
d’un système d’informations et d’analyse cohérent
pour suivre l’évolution de l’emploi et le niveau
du chômage. Au cours du XIème plan, les actions
gouvernementales visaient le renforcement de la
mise à niveau des ressources humaines et l’adap-
tation des programmes de formation aux besoins
de l’économie.
Dans le cadre des priorités nationales, le PNUD
a appuyé : 1) une action préparatoire « Appui au
renforcement des capacités d›analyse et de suivi du
marché de l›emploi en Tunisie » conjointement
avec le Bureau international du travail (BIT) ; et
2) un programme conjoint (PNUD, BIT, OIM,
FAO et ONUDI) pluriannuel d’appui à la promo-
tion de l’emploi des jeunes, Impliquer la jeunesse
tunisienne pour atteindre les OMD.
Les deux domaines retenus par le PNUD sont
pertinents du fait qu’ils s’inscrivaient dans une
démarche de développement des capacités pour
corriger les inégalités en visant, d’une part, la
modernisation des outils de gestion du marché
de l’emploi et des capacités d’analyse des prin-
cipaux paramètres de la question de l’emploi
et, d’autre part, le ciblage géographique (deu-
xième cycle de programmation) des trois régions
(Gafsa, Kef et Ben Arous) accusant des taux de
chômage très élevés.
Genre
L’intégration du genre dans les programmes du
PNUD au cours de la dernière décennie s’est
principalement concentrée sur :
l’appui à la mise en place de programmes
spécifiquement dédiés au genre et plus par-
ticulièrement à la production de statistiques
sexo-spécifiques ;
la mise en place d’outils de planification sen-
sibles au genre (guide d’intégration du genre
dans les politiques sectorielles, budgets sen-
sibles au genre, audits genre, etc.) ;
l’autonomisation de la femme dans le milieu
rural et la participation de la femme à la vie
publique.
L’intégration transversale du genre, selon la
« Gender Mainstreaming Strategy (GMS) of
UNDP Tunisia » élaborée en 2007, est perti-
nente dans tous les programmes du PNUD.
Dans le cadre du Programme de micro-finan-
cement du Fond pour l’environnement mondial
(PMF/FEM), une stratégie d’intégration du
genre dans les projets financés par ce fonds et
réalisés par des associations et des groupements
de développement agricoles locaux, a été élabo-
rée et est en cours de mise en œuvre. Cette stra-
tégie suppose l’implication des femmes dans tous
les projets, surtout en milieu rural car, à ce jour,
elles n’ont pratiquement pas eu accès à ce genre
de financements.
Enfin, à partir de 2007, le PNUD Tunisie
s’est engagé dans un programme conjoint avec
l’UNFPA, sur l’« Intégration du genre et la lutte
contre la violence fondée sur le genre » avec le
Ministère des affaires de la femme, de la famille,
de l’enfant et des personnes âgées (MAFFEPA)
comme partenaire direct. En septembre 2009,
l’UNIFEM/Tunisie s’est joint au programme
pour apporter sa contribution à la mise en place
de budgets sensibles au genre dans les Ministères.
Au cours du premier cycle, le PNUD a aidé à
la mise en place d’un système de statistiques
3 2
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
désagrégées par sexe et ce, dans le cadre de deux
principaux programmes, à savoir :
2003-2005 : « Pauvreté et OMD : prise en
compte du genre dans la planification ».
Ce programme a été mené principalement
avec l’INS et le CNS, en collaboration avec
le MAFFEPA et le Centre de recherches,
d’études, de documentation et d’information
sur la femme (CREDIF). Le budget alloué
était très modeste au départ (10 000 $) mais
la nature des activités réalisées a conduit à le
porter à 32 000 $ ;
2005-2006 : une assistance préparatoire
« Intégration de la dimension genre dans
les planifications nationale et régionale »
avec
le MAFFEPA, en collaboration
avec l’INS et le CNS avec pour objet le
renforcement des capacités nationales
statistiques pour l’intégration de l’approche
genre dans l’élaboration et l’évaluation des
politiques publiques prioritaires (emploi,
formation, santé, vie politique, etc.). Cette
assistance devait permettre de définir un
cadre conceptuel et opérationnel servant de
base à la collecte et à l’analyse des données
statistiques sexo-spécifiques désagrégéesainsi
qu’à son extension dans les régions.
B) Efficacité
OMD
Les principaux résultats atteints à ce jour sont :
appui à l’élaboration et à la publication des
trois rapports en 2004 : Rapport national
développement humain ; Rapport national
sur les OMD ; et une étude sur la pauvreté en
Tunisie. Ces analyses n’ont hélas pas été utilisées
pour enrichir la collaboration entre le PNUD
et le MDCI, ce qui aurait permis l’élaboration
d’un plan d’actions pluriannuelles concernant
les outils et les stratégies à développer. Il
aurait fallu aussi faire l’effort de rapprocher
les approches conceptuelles et les stratégies
sectorielles portant sur le développement
humain et le développement durable ;
élaboration en partenariat technique avec
l’INS et le CNS du second rapport sur
le OMD lequel a été bien préparé et mis
en forme pour être publié dès 2009, puis
présenté en 2010 lors de la réunion de
l’Assemblée générale des Nations Unies
consacrée aux OMD. Le rapport met en
lumière les disparités régionales au niveau
des OMD, et a montré la difficulté pour
certaines régions d’atteindre les objectifs
des OMD, alors qu’au niveau national la
Tunisie reste bien placée pour l’atteinte
des OMD d’ici 2015. Malheureusement, le
MDCI a considéré, à la dernière minute,
que le rapport ne pouvait être publié sans
l’accord du ministre. Finalement, la Tunisie
s’est privée d’un outil de plaidoyer et de
communication sur les avancées du pays en
matière de développement humain.
En l’absence d’un entretien avec les personnes
responsables de ce volet au sein du MDCI31, la
mission n’a pas pu disposer de tous les éléments
nécessaires pour apprécier les facteurs de blo-
cage dans la conduite de l’ensemble du processus
OMD et développement humain. Le manque de
mécanismes institutionnalisés de collaboration
avec le MDCI a sans doute pesé sur la coopé-
ration entre le PNUD et le MDCI, et explique
les retards accumulés dans l’opérationnalisation
de DévInfo32 pour la Tunisie et la mise en place
d’un plan de travail pour la mise à jour du rapport
national sur le développement humain, le dernier
rapport datant de 2004.
Par ailleurs, dans le cadre de la division des
taches de l’ONUSIDA, le PNUD appuie depuis
plusieurs années des activités de communication,
de sensibilisation et de plaidoyers en faveur des
droits des personnes vivant avec le VIH (PVIH)
31 Voir section 1.3 Démarche méthodologique.
32 DevInfo (http://www.devinfo.org) est la base de données des Nations Unies pour le suivi du développement humain et
des OMD.
3 3
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
et contre la stigmatisation et la discrimination à
leur encontre. Il soutient aussi le renforcement
de l’action communautaire de ces derniers, à
travers notamment l’appui à la création du premier
groupe de soutien des Personnes vivant avec
le SIDA (PVIH) en Tunisie. Il a aussi financé
des actions de prévention contre le VIH/SIDA
auprès des populations vulnérables au VIH et,
en particulier, les hommes ayant des relations
sexuelles avec d’autres hommes. Le PNUD apporte
une assistance aux réseaux et aux associations
thématiques de lutte contre le VIH/SIDA telle
que l’Association tunisienne de Lutte contre le
VIH/SIDA, créée en 1992 pour venir en aides
aux PVIH et aux populations vulnérables. Enfin,
le PNUD, membre actif de l’équipe conjointe
des Nations Unies contre le SIDA en Tunisie et
du groupe thématique des Nations Unies sur le
SIDA, participe pleinement à la riposte nationale.
Emploi
En matière d’emploi, les appuis du PNUD ont
obtenus des résultats mitigés. L’Assistance prépa-
ratoire « Appui au renforcement des capacités
d’analyse et de suivi du marché de l’emploi en
Tunisie » a permis le renforcement des capacités
pour l’analyse et l’identification des populations en
situation de chômage et de précarité, et le renfor-
cement des capacités régionales en matière de ges-
tion de l’emploi. Plusieurs représentants de tous
les départements publics, privés et le tissu asso-
ciatif de l’emploi ainsi que des cadres régionaux
et centraux, chargés du traitement de la demande
d’emploi, ont participé à des séminaires animés par
des consultants nationaux et internationaux.
Par ailleurs, cette assistance préparatoire a débou-
ché sur un programme conjoint (PNUD, BIT,
OIM, FAO et ONUDI) pluriannuel d’appui à
la promotion de l’emploi des jeunes dans le cadre
des OMD. Le document de projet « Impliquer la
jeunesse tunisienne pour atteindre les OMD »,
financé à raison de 3 millions $, étalé sur une
durée de 36 mois, a été signé en janvier 2009.
Il est encore tôt pour apprécier la réalisation des
trois principaux résultats escomptés : i) les poli-
tiques et programmes pour la jeunesse, l’emploi et
la migration sont mieux adaptés aux tendances du
marché de travail et aux besoins spécifiques des
chômeurs diplômés du supérieur et des chômeurs
sans qualification dans les régions ciblées (Grand
Tunis, Kef et Gafsa) ; ii) les diplômés univer-
sitaires accèdent mieux à des emplois décents
et s’engagent dans la création de PME dans les
régions ciblées (Grand Tunis, Kef et Gafsa) ; et
iii) les jeunes, hommes et femmes, sans qualifi-
cation et vivant à El Kef, dans le Grand Tunis et
à Gafsa accèdent à de meilleurs services d’appui
pour l’emploi et la migration et à des opportu-
nités de travail décent. Théoriquement, ce pro-
jet conjoint a le mérite de travailler aux niveaux
régional et local et de développer les capacités
de planification aussi bien des acteurs gouver-
nementaux que des représentants de la société
civile. Malheureusement, aucun effort de com-
munication et de plaidoyer n’a été fourni. Les
autorités régionales ne se sentent pas du tout
impliquées et ne maitrisent pas les objectifs du
projet. Ni le secteur privé tunisien, ni la BTS, ni
la Banque mondiale n’ont pris part au finance-
ment, notamment faute d’information.
Ce projet a donné lieu à une étude produite par
le PNUD et portant sur la dynamique de l’emploi
dans les deux Gouvernorats du Kef et de Gafsa,
la FAO, de son côté, a entamé une étude paral-
lèle sur le travail saisonnier dans la région de
Gafsa et l’ONUDI est sur le point réaliser une
autre étude avec des outils et des objectifs diffé-
rents. Cela traduit bien l’absence de collaboration
entre agences. Les difficultés rencontrées par ce
projet qui n’a pas atteint les résultats escomptés
sont dues à :
la formulation hâtive du projet, afin de béné-
ficier du financement du Fonds pour la réali-
sation des OMD, d’où l’absence de stratégie
opérationnelle réaliste définissant le rôle de
chaque agence en coordination avec les autres
partenaires au développement ;
l’absence de consensus sur les mécanismes
d’appui du projet et sur la programmation
des interventions ;
le manque de coordination entre
le
Gouvernement et le PNUD ;
3 4
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
l’absence d’appropriation des objectifs du pro-
jet par les responsables locaux (par exemple, la
très faible restitution des résultats des études
aux services régionaux de l’emploi des trois
Gouvernorats les plus touchés) ;
le manque de présence sur le terrain du
Bureau international du travail (BIT), qui ne
dispose pas de Bureau à Tunis.
Genre
L’ensemble des activités initiées a eu un impact
stratégique sur le processus d’institutionnalisation
du genre et a abouti à l’intégration de l’objectif
de la budgétisation sensible au genre dans le
XIème Plan (2007-2011). Il faut également
signaler qu’un 3ème projet a été financé au cours
de la période 2003-2005. Il s’agit d’un petit
projet « Appui aux associations en matière de
formation et information », pour un montant
d’environ 6 000 Dinars tunisiens (soit 4 500 $).
Faute de documentation et d’informations sur ce
projet, il n’a pas été possible d’établir s’il entrait
dans le cadre d’une stratégie globale d’appui aux
associations et si le montant modeste alloué à
l’activité était dû à un problème de mobilisation
de fonds, d’absence de priorité accordée à l’appui
aux associations ou à d’autres raisons.
Dans l’ensemble, l’action du PNUD sur la ques-
tion genre manque encore de ciblage et de
constance. Le travail de documentation et de
capitalisation reste insuffisant. Ceci est d’autant
plus important que le point focal genre a changé
d’ancrage organisationnel au cours de ces dix der-
nières années. En effet, le dossier genre a d’abord
été pris en charge par le programme gouvernance
(2002-2006) puis par le programme environne-
ment (2007-2011). Bien que la relation entre le
genre et la gestion des ressources naturelles et
énergétiques soit pertinente, elle ne favorise pas
une approche transversale et globale qui prendrait
en compte les outils d’intégration et d’institution-
nalisation de la parité homme femme dans les
secteurs du développement et des droits humains.
Le 2ème cycle (2007-2011) était placé sous le signe
du partenariat UNFPA-PNUD-UNIFEM
pour la mise en œuvre d’un programme conjoint
« Intégration du genre et lutte contre la vio-
lence fondée sur le genre » avec le MAFFEPA
et l’ONFP comme partenaires directs. C’est
un programme ambitieux dont le coût global
s’élève à 1,1 million $. Les financements acquis
s’élèvent à 350 000 $ de l’UNFPA, 188 000 $
du PNUD et 90 000 $ de l’UNIFEM. Le reste
comprend la contribution du Gouvernement
tunisien, 200 000 $ et des fonds qui restent à être
mobilisés. Ce programme vise trois objectifs :
i) l’intégration de la dimension genre dans le
plan et dans les budgets annuels des principaux
secteurs et des médias ; ii) le renforcement des
capacités et la participation des femmes dans la
vie publique et associative ; et iii) la formulation,
la mise en œuvre et la coordination d’une stra-
tégie nationale et d’un plan d’action national de
lutte contre la violence à l’égard des femmes. Le
programme fait l’objet de plans d’action annuels
(2008, 2009, 2010) établis par les partenaires
(UNFPA, PNUD, UNIFEM, MAFFEPA,
ONFP) qui ont institué un Comité directeur du
programme. Tous les trois mois, les trois agences
impliquées organisent des réunions de suivi
du programme suivies de décisions reportées
dans des procès-verbaux. Des résultats notoires
mais d’inégale importance ont été enregistrés,
à savoir :
a) des plans d’action pour l’intégration du
genre : Plan d’action pour l’intégration genre
MAFFEPA ainsi que des plans sectoriels
de mise en œuvre (femme, famille, enfance,
personnes âgées), et le Plan d’action national
d’institutionnalisation du genre ;
b) ces plans d’action ont été accompagnés de nom-
breuses activités de formation et de production
d’outils pour l’institutionnalisation (Manuel de
l’audit genre, Manuel pour l’établissement de
budgets genre, « Pense-genre » ou guide pour
une gestion axée sur les résultats sensibles aux
inégalités entre les femmes et les hommes) ;
c) un rapport « Genre et participation des femmes
à la vie publique » (2008) qui a reporté un état
des lieux et comprenait des recommandations
pour améliorer la situation ;
3 5
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
d) une Stratégie nationale des comportements
violents au sein de la famille et de la société :
« La violence fondée sur le genre à travers le
cycle de la vie ».
Ces résultats ont impulsé une dynamique dans
l’action du Gouvernement et donné naissance
à des outils utiles à la définition et à la mise en
œuvre des politiques publiques pour la promotion
de l’égalité de genre et de la lutte contre la violence
fondée sur le genre. Néanmoins, une mobilisation
du PNUD, de l’UNFPA, de l’UNIFEM et
de leurs partenaires, notamment le MAFFEPA
et le MDCI reste nécessaire pour achever le
programme et rendre durable ses effets. En
effet, malgré les résultats constatés au niveau de
la mise en œuvre des plans d’action du projet et
malgré l’efficacité des produits confectionnés, des
préoccupations persistent, car :
le MAFFEPA connait de sérieux problèmes
d’administration33 liés à la faiblesse de ses
moyens humains, techniques et financiers et
à l’instabilité constatée au niveau de respon-
sables en charge de la question genre ;
le MDCI, investi officiellement en 2009 de
la responsabilité d’intégrer le genre dans la
planification et dans tous les secteurs d’acti-
vité, n’a encore rendu publique ni sa stra-
tégie, ni son plan d’action, ni les moyens
humains qu’il compte y affecter ;
la place des associations (par ailleurs totale-
ment inféodées à l’État) dans le projet reste à
définir et devrait faire l’objet d’un partenariat
institutionnalisé pendant toute la durée du
programme.
Le PNUD a également financé un petit projet
« Autonomisation économique des femmes dans
le Gouvernorat de Kasserine », mis en œuvre en
2009 par le CREDIF. Ce projet a touché une
trentaine d’artisanes qui ont bénéficié de forma-
tion en design et gestion, ainsi que d’un appui pour
s’organiser en groupement et améliorer ainsi leurs
chances d’accès au marché. Les résultats atteints
sont intéressants mais restent anecdotiques,
en l’absence d’une stratégie plus large d’appui
à l’autonomisation économique des artisanes.
Par ailleurs, le Bureau du PNUD en Tunisie a
pris l’engagement en novembre 2007 de mettre en
place une Stratégie d’intégration systématique du
genre (SISG) dans l’organisation et le travail de
l’équipe et son action envers ses partenaires. Elle a
été élaborée à partir d’un audit genre qui a impli-
qué le personnel du Bureau du PNUD/Tunis dans
un processus de réflexion et de sensibilisation sur
la question. Il a aussi mis en exergue une appro-
priation partielle des principes et des concepts de
l’égalité de genre par le personnel, mais également
le manque d’engagement formel de la part du
Bureau, l’absence de traçabilité des fonds propres
destinés au genre et un déséquilibre au détriment
des hommes dans les effectifs du Bureau34.
Dans le cadre de la SISG, le PNUD compte
introduire l’approche genre dans tous les projets
menés en Tunisie et ce, à travers :
la mise en place d’un point focal genre au
Bureau du PNUD/Tunis ;
l’intégration du genre dans la planification
nationale via : i) la mise en place d’un point
focal genre au MDCI ; ii) la sensibilisa-
tion au genre et la formation des respon-
sables de la planification des Ministères ; et
iii) l’accompagnement du MAFFEPA dans
l’intégration de l’approche genre dans les tra-
vaux des commissions sectorielles du Plan de
développement ;
l’institutionnalisation du genre dans l’élabo-
ration et la mise en œuvre des projets, par
la mise en place d’une procédure à caractère
contraignant pour les nouveaux projets et les
projets en cours ;
la mise en place d’un dispositif de suivi et
évaluation des interventions pour la défi–
nition de nouveaux indicateurs sensibles au
33 Audit MAFFEPA mené par la Cour des comptes.
34 Ce déséquilibre est néanmoins compensé au niveau des recrutements de consultants.
3 6
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
genre à appliquer aux nouveaux projets et à
ceux en cours.
Un plan d’opérationnalisation a été lancé en 2009
par une première mission d’expertise concernant
quatre projets, mais il est trop pour en apprécier
les progrès.
La même démarche avait été entreprise en 2007
par le PNUD pour l’intégration de l’approche
genre dans les projets du Programme de micro
financement du PMF/FEM. C’est ainsi qu’ont
été élaborées, dès février 2007, des « Directives
pour l’intégration du genre dans les projets du
PMF/FEM en Tunisie » et qu’une « Enquête sur
l’intégration de la dimension genre dans le PMF/
FEM » a été effectuée, en décembre 2008, auprès
de trente associations liées au programme.
On ne peut cependant nier qu’un important
travail reste à faire pour que la question de
l’égalité hommes-femmes soit abordée dans
toutes ses dimensions : économiques, politiques
et culturelles.
4.1.2
GOUVERNANCE DÉMOCRATIQUE,
ÉCONOMIQUE ET ADMINISTRATIVE
A) Pertinence
Les thématiques principales du programme
PNUD en matière de gouvernance, à savoir la
vision prospective, le développement d’indica-
teurs de gouvernance, le renforcement des capa-
cités de la Cour des comptes et la Modernisation
de l’administration publique (MODAP), sont
pertinents et alignés sur les objectifs des plans
nationaux de développement. Les appuis du
PNUD ont marqué une certaine continuité entre
les deux cycles sur ces sujets. Toutefois, le pre-
mier cycle de programmation (2002-206) s’est
montré trop ambitieux en inscrivant dans ses
choix « Le rôle et l’efficacité du Gouvernement »
et « Le processus de décentralisation », sans pour
autant planifier les activités d’accompagnement
d’envergure suffisante.
En visant la modernisation de l’administra-
tion publique (avec pour partenaire principal le
Premier ministère), l’amélioration de la qualité de
l’expertise financière (avec l’appui à la Cour des
comptes) et le renforcement des capacités natio-
nales en matière de prospective (avec l’ITES, qui
dépend directement de la Présidence), le PNUD
a choisi des processus stratégiques porteurs d’ef-
fets qui viennent conforter son avantage com-
paratif et son positionnement dans le dialogue
politique de haut niveau. La gouvernance locale
a été également concernée, dans le cadre d’une
approche sous-régionale (Maghreb), à travers le
projet ART GOLD.
Dans l’ensemble, les hauts responsables et les
techniciens des institutions publiques que la
mission a rencontrés considèrent que le PNUD
a été à la fois un précurseur et un catalyseur. Ses
appuis ont permis d’améliorer des plans stra-
tégiques et d’introduire certaines innovations
dans les méthodes de travail des institutions
appuyées. Le PNUD a pu jouer ce rôle grâce à
sa neutralité et à ses méthodes de travail jugées
mieux adaptées que celles d’autres partenaires au
développement.
B) Efficacité
Les résultats sont très inégaux selon les cycles de
programmation et suivant les projets. Sur la base
de la documentation disponible, des entretiens et
des échanges réalisés avec les équipes techniques
des principaux partenaires nationaux mais aussi
avec la société civile, l’Ecole nationale d’adminis-
tration, l’UGTT et l’UTICA, il apparait que les
appuis du PNUD aux différentes composantes
de la gouvernance n’ont pas atteint tous les effets
escomptés. Si plusieurs projets ont atteint leurs
objectifs programmatiques, leurs effets sur la
gouvernance restent peu palpables. Leur disper-
sion dans une pléiade d’activités rend l’apprécia-
tion de leur contribution à la consolidation de
l’état de droit et à l’émergence d’acteurs régio-
naux et locaux problématique.
Il faut noter deux domaines dans lesquels les
appuis du PNUD ont permis de développer de
nouvelles capacités là où la Tunisie accusait des
déficits certains. Il s’agit des domaines de la
prospective, à travers l’appui à l’exercice Tunisie
3 7
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
2030, et de la modernisation des méthodes et
instruments de travail de la Cour des comptes, en
vue de jeter les bases d’une culture d’investi gation
financière et de redditions de comptes dans le
secteur public et parapublic. En revanche, pour
l’appui à la réforme de l’administration publique,
les activités ont été lancées avec retard et n’ont
pas encore produit de résultats intermédiaires.
Enfin, pour les appuis au développement d’indi-
cateurs de gouvernance, les résultats n’ont pu
aboutir, en raison de la sensibilité du thème,
d’approches trop différentes et de divergences
survenues entre le Gouvernement et le PNUD.
Le symposium sur la gouvernance, qui devait se
tenir à Tunis pour partager et valider ces indica-
teurs de gouvernance, a été annulé.
Gouvernance locale et démocratique
Le projet régional35« Appui aux réseaux terri-
toriaux – Gouvernance locale orientée vers le
développement », dit ART GOLD Tunisie,
financé par la coopération italienne, a permis
l’élaboration de documents, en particulier sur
le « Marketing des Territoire » pour les cinq
Gouvernorats de Kairouan, Mahdia, Le Kef,
Zaghouan et Kasserine, qui figurent parmi les
plus pauvres du pays. Cette expérience devrait
être clôturée par un atelier national pour en
présenter la démarche participative et les résultats
atteints, en vue de mobiliser les ressources néces-
saires pour la mise en œuvre des actions prévues
dans le document Marketing des Territoires.
Mais la veille de la tenue de l’atelier, et à la
demande du Gouvernement, le PNUD a été
contraint d’annuler cette manifestation. Le pro-
cessus a été interrompu en 2006 sans même une
évaluation du programme. Aucune explication
n’a été fournie pour l’arrêt soudain du projet.
Cette situation n’a pas permis au projet de rendre
opérationnelle sa démarche et les outils proposés
pour donner un nouveau souffle au développe-
ment local en Tunisie.
Vision prospective Tunisie 2030
La réalisation de l’étude Tunisie 2030, comme
outil de prospective fixant des points de repère
pour les 30 prochaines années a été l’une des
actions réalisées avec l’assistance du PNUD
au cours du premier cycle de programmation.
Les travaux ont démarré en janvier 2002 et ont
permis l’élaboration d’un rapport analytique et
d’autres rapports thématiques (eau, Sahara, éner-
gie et jeunesse), lesquels ont fait l’objet d’une
restitution directe au Chef de l’État. Le rapport
général a été examiné en Conseil des ministres le
8 juillet 2005. L’étude prospective Tunisie 2030 a
mobilisé plus d’une centaine de personnes issues
de l’administration publique, du secteur privé,
de la société civile et de l’université. Avec l’appui
d’une centaine d’experts nationaux et internatio-
naux36, cette étude, a constitué une opportunité
pour la création de nouvelles capacités nationales
dans le domaine de la prospective et ce, à tra-
vers cinq séminaires qui ont regroupant à chaque
reprise regroupé une soixante de participants.
Malheureusement, la Présidence s’est opposée à
la publication de l’étude prospective ainsi que de
certains résultats intermédiaires. Cette rétention
de l’information, ainsi que la faiblesse des pro-
cessus participatifs tout au long de la réalisation
de l’étude, ont évidemment nui à l’utilité de cette
étude et créé un sentiment de frustration au sein
des administrations publiques impliquées.
Modernisation de la Cour des comptes
En matière de gouvernance économique, dès le
PNUD a renforcé son partenariat avec la Cour
des comptes dès 2002, à travers trois projets dis-
tincts. Il s’agissait de l’introduction de nouveaux
concepts et de nouvelles normes d’évaluation
et de la décentralisation des magistrats, via des
chambres régionales de la Cour des comptes. Le
PNUD a noué d’excellentes relations de travail
avec cette institution, en impliquant le person-
nel de la Cour des comptes dans la planification
35 Algérie, Libye, Maroc et Tunisie.
36 En établissant un partenariat technique et scientifique avec l’Institut futuribles international France.
3 8
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
des activités et en activant le réseau d’expertises
internationales du PNUD pour apporter une
assistance technique de qualité. Son assistance
a contribué à : i) améliorer le niveau d’expertises
financières des magistrats à travers une meilleure
utilisation des nouvelles méthodes d’évaluation
et d’utilisation des outils informatiques les plus
récents ; ii) mettre en place d’une stratégie de
communication ; iii) parachever le processus de
décentralisation avec les quatre chambres régio-
nales (Gafsa, Jendouba, Sfax et Sousse) ; et iv) la
mise à jour de son site Web.
Ces acquis sont dus au climat de confiance qui a
prévalu dans le partenariat entre le PNUD et la
Cour, mais aussi au leadership exercé par la pré-
sidente de la Cour des comptes, qui a su déve-
lopper un esprit d’équipe et défendre l’identité et
l’importance de la Cour dans le cadre du dévelop-
pement de l’état de droit en Tunisie.
Cependant, ces avancées dans le développement
de la culture de reddition des comptes n’ont pas
permis d’influencer les politiques publiques dans
la lutte contre la corruption. La persistance de
réseaux d’influence, présents lors des privati-
sations d’entreprises publiques, est accentuée par
l’opacité et le népotisme sévissant dans la sphère
des finances publiques.
MODAP
Ce travail a commencé avec l’élaboration du
« Livre blanc de l’administration » grâce à
une assistance préparatoire au Premier minis-
tère dans le cadre de la conception d’une stra-
tégie d’ensemble visant la transformation des
administrations et l’intégration des technologies
de l’information et de la communication dans le
secteur public. Cette action a permis au PNUD
d’ouvrir un dialogue à un niveau stratégique dans
un domaine, la gouvernance administrative, qui
deviendra un des piliers de la coopération entre
le PNUD et le Gouvernement tunisien pour la
période 2007-2011.
L’initiative de modernisation de l’adminis tration
publique (MODAP) qui s’en est suivi avait pour
objectifs l’amélioration de la qualité du service
public, la rationalisation du fonctionnement des
administrations publiques et la promotion de
l’administration électronique (e-gouvernance).
Malheureusement,
les résultats significatifs
restent à venir. Le projet a accusé des retards,
certains sites Web ont été mal construits et
insuffisamment coordonnés entre les différentes
directions concernées, et l’équipe de direction
a changée deux fois en l’espace d’une année.
Toutefois, des études sont en cours de finalisation,
comme celles liées aux « Modèles de mesure de
l’environnement administratif des affaires », ou
celles relatives à l’administration électronique.
Ce programme à caractère stratégique devrait
faire l’objet d’un approfondissement de sa stra-
tégie opérationnelle, d’une meilleure collabo-
ration avec d’autres bailleurs de fonds (UE et
Coopération française en particulier), de parte-
nariats techniques plus étendus et plus compé-
tents, par exemple avec l’ENA, les universités,
des centres de recherche et des bureaux d’études,
et d’une clarification des responsabilités au sein
de sa direction et de son équipe.
4.1.3
L’ÉNERGIE ET L’ENVIRONNEMENT
POUR UN DÉVELOPPEMENT
DURABLE
A) Pertinence
L’action du PNUD dans le domaine de l’environ-
nement est pertinente et les projets mis en œuvre
pendant la période évaluée répondent aux défis
de développement de la Tunisie. Ceci est lié à la
démarche adoptée par le PNUD pour la planifi-
cation de ses actions, qui privilégient la concertation
avec les partenaires tunisiens et la prise en compte
des priorités nationales telles que définies par les
principaux cadres et références officiels en matière
de développement (Plans quinquennaux de déve-
loppement économique et social, Plans sectoriels,
Programmes présidentiels, stratégies sectorielles).
Les quatre thématiques phares du programme
PNUD en matière d’environnement et d’énergie,
à savoir la lutte contre la désertification, la
conservation de la biodiversité, la lutte contre le
changement climatique et la maîtrise de l’énergie,
3 9
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
figurent parmi les priorités nationales et répondent
également aux engagements du pays et du PNUD,
pris au niveau international dont les trois conventions
de développement durable de Rio (UNCCD,
UNFCCC et CBD). La hausse du prix du pétrole
dès la fin de 2004 et l’émergence du phénomène
de changement climatique, avec ses conséquences
sur l’environnement et les écosystèmes (ressources
en eau, littoral, etc.), constituaient des occasions
pour le programme PNUD de mettre davantage en
exergue les questions d’environnement et d’énergie
dès le premier cycle.
L’appui du PNUD à la Tunisie en matière d’en-
vironnement et d’énergie a été marqué par une
certaine continuité entre les deux cycles, même
si les questions environnementales et énergé-
tiques étaient quelque part diluées dans l’axe
« Renforcement de l’équité et de la qualité des
services dans une perspective de réduction des vul-
nérabilités » du CPAP (2007-2011). Le PNUD
a approfondi la question énergétique, poursui-
vant au cours du second cycle les objectifs du pro-
gramme de maîtrise de l’énergie entamé durant
le premier cycle, via notamment le projet intégré
intitulé « Appui à la mise en œuvre du programme
quadriennal 2008-2011 de maîtrise de l’énergie
en Tunisie »37. En ce qui concerne le secteur de
l’environnement, l’approfondissement des objec-
tifs entre les deux cycles est moins évident dans la
mesure où l’action du PNUD a été marquée par
une certaine dispersion à la fois sur le plan théma-
tique et partenarial. Cette différence entre les deux
sous-secteurs est peut être liée à la méthodologie
de planification : le PNUD a en effet réussi à orga-
niser son appui au secteur de l’énergie à travers un
processus de planification conjoint avec l’ANME
et en adoptant l’approche de Gestion axée sur les
résultats (GAR), alors que le MEDD aurait refusé
cette démarche pour la planification de l’appui au
secteur de l’environnement.
Le programme du PNUD contribue à la mise
en place de stratégies et de politiques nationales
en matière d’environnement et d’énergie à tra-
vers : i) la formation et l’amélioration des com-
pétences des acteurs concernés, le transfert et
l’accès à de nouvelles technologies (cogénération,
contrôles techniques pour l’efficacité énergétique,
multiplication in vitro du palmier dattier, etc.) ;
ii) l’appui à l’amélioration du cadre institutionnel
et juridique (loi n° 2009-7 du 9 février 2009 rela-
tive à la maîtrise énergétique38, décret du 5 juillet
2010 portant création du Parc national Djebel
Chitana-Cap Negro, Arrêtés du 23 juillet 2008
et du 1 juin 2009 concernant l’économie d’éner-
gie dans la construction des bâtiments de bureau
et à usage résidentiel, etc.) ; iii) la mise en œuvre
d’actions concrètes de protection de l’environne-
ment et des ressources naturelles (conservation et
valorisation de sites humides et côtiers sensibles,
réalisation d’actions de lutte contre la déserti-
fication, aménagement de circuits éco touris-
tiques, etc.) ; iv) le développement d’approches
et de méthodologies pour une gestion durable
de l’environnement et des ressources naturelles
(approches PARLCD, GIZC, méthodologie
de la détermination du niveau de confort et de
performance énergétique, etc.) ; et v) l’élabo-
ration d’études stratégiques pour la planification
du développement et la protection de l’environ-
nement (Étude sur la vulnérabilité du littoral au
CC, Stratégie nationale sur la diversité biolo-
gique 2020, PARLCD, Plan d’action GIZC).
De manière générale, les responsables des insti-
tutions publiques rencontrés par la mission consi-
dèrent que le PNUD a joué un rôle important
dans la promotion des politiques publiques dans
le domaine de l’énergie et de l’environnement, en
favorisant l’élaboration de stratégies sectorielles
et en appuyant activités l’opérationnalisation de
ces politiques aux niveaux national, régional et
37 Le principal résultat attendu de ce projet est « d’atteindre des économies d’énergie réalisées au moyen de mécanismes
et programmes de promotion de l’efficacité énergétique, au niveau de différents secteurs énergivores et par la sensibili-
sation auprès des ménages et par l’intégration du thème ME dans les curricula scolaires ». Ce qui se réalisera à travers
des interventions d’efficience énergétique dans les différents secteurs énergivores tels que le bâtiment, l’industrie ou le
transport collectif (Document du projet, juillet 2009).
38 Cette loi modifie et complète la loi n° 2004-72 du 2 août 2004.
4 0
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
local. Le PNUD a su ici jouer de ses nombreux
avantages comparatifs, comme l’apport financier,
la flexibilité des procédures, l’aspect multilatéral,
l’accès aux réseaux internationaux, et le fait d’être
dépositaire de causes à caractère international.
En dépit de cette appréciation favorable, le
PNUD aurait sans doute dû nouer des relations
de partenariats plus solides avec la STEG, prin-
cipal producteur et distributeur de l’électricité
en Tunisie, pour favoriser le développement de
synergies entre cette dernière et l’ANME dans le
cadre d’une vision plus globale du développement
des énergies renouvelables.
B) Efficacité
Sur la base de la documentation disponible et
des déclarations des acteurs concernés, il ressort
que les appuis du PNUD au secteur de l’environ-
nement et de l’énergie ont globalement obtenu
les effets attendus. Toutefois, ces résultats sont
à nuancer selon les cycles et selon les domaines.
Les ressources mobilisées par le PNUD et ses
partenaires au bénéfice des différents programmes
ont permis de renforcer
les capacités des
institutions et des organisations bénéficiaires,
aussi bien au niveau national que régional et
local. À titre d’exemple, l’ANME et l’Agence
pour la protection et l’aménagement du littoral
(APAL) ont pu améliorer de façon substantielle
leur potentiel humain et matériel grâce aux projets
PNUD. Le Centre technique des industries
mécaniques et électriques (CETIME) et le
Centre technique des matériaux de construction
de la céramique et du verre (CTMCCV) ont
aussi bénéficié profit des projets PNUD, à travers
l’installation de laboratoires pour le contrôle de
la performance des matériaux de construction
et des équipements électroménagers en matière
d’efficacité énergétique. L’exemple des GDA
et des ONG, bénéficiaires des projets PMF-
FEM, est également significatif en matière de
renforcement des capacités et du développement
du potentiel productif. C’est le cas par exemple de
l’appui apporté à la ferme pilote Eco biologique
appartenant à l’Association pour la réhabilitation
des enfants handicapés légers « Ettafael » à Gafsa,
ou au GDA Ouled Azzedine pour la protection
de la biodiversité marine par le largage de récifs
de béton aux larges des îles Kerkennah. Enfin,
deux laboratoires scientifiques, situés à Dégache
et à Sfax, ont bénéficié du renforcement de
leurs capacités pour la multiplication in vitro des
cultivars de palmier dattier menacés de disparition.
Les appuis du PNUD ont également introduit
des innovations sur les plans institutionnel,
organisationnel, technique et socio-économique,
innovations qui ont souvent été suivis d’effet
d’entrainement, aussi bien dans le secteur public
que privé. Par exemple, pour les projets de maîtrise
de l’énergie qui ont entraîné des innovations
secteurs
significatives dans
concernés (bâtiment, électroménager, etc.) en
particulier dans les entreprises privées. Pour le
secteur de l’environnement, les améliorations
ont plutôt concerné les aspects institutionnels,
organisationnels ou méthodologiques pour l’appui
à la mise en œuvre des orientations de la politique
nationale et des conventions internationales
portant sur de développement durable.
les différents
La promotion des trois conventions de Rio
(UNCCD, UNFCCC, CBD) dont la Tunisie
est partie prenante a fait l’objet de nombreuses
initiatives qui ont permis une large diffusion de
l’esprit de ces textes auprès de la population, une
mobilisation des ressources budgétaires internes
et externes au profit de l’action environnementale
et un meilleur respect par la Tunisie de ses enga-
gements internationaux.
Lutte contre la désertification
Dans ce domaine, les interventions envisagées
au cours du premier cycle de programmation
du PNUD concernent en particulier la mise en
place de mécanismes institutionnels de coor-
dination réalisés à travers notamment la créa-
tion par décrets en 2005 du Conseil national de
lutte contre la désertification (CNLCD) et des
Commissions régionales de lutte contre la déser-
tification (CRLCD). À cela s’ajoute les finance-
ments du FEM pour la mise en œuvre d’activités
liées aux problématiques environnementales. Les
nombreux projets financés par le FEM semblent
4 1
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
avoir atteints leurs objectifs grâce au bon parte-
nariat avec le MEDD.
Les actions engagées au cours du deuxième cycle
de programmation concernent l’élaboration et
la validation de quatre Plans régionaux de lutte
contre la désertification (PARLCD), selon une
approche intégrée et participative39, dans les
Gouvernorats de Zaghouan, de Siliana, du Kef et
de Kasserine. Cette expérience a été étendue à huit
autres Gouvernorats du pays avec l’appui d’autres
partenaires de la Tunisie (GTZ et Mécanisme
mondial). Toutefois, il convient de signaler que le
concept PARLCD ne fait pas partie du processus
institutionnalisé de la planification du dévelop-
pement, mais il favorise la prise en compte de la
dimension lutte contre la désertification dans la
planification régionale du développement.
Biodiversité
La préservation de la diversité biologique a été
envisagée par des actions dans les zones considérées
comme les plus menacées, ce qui a donné lieu à la
mise en œuvre de projets visant la sauvegarde des
écosystèmes et des agro-systèmes vulnérables tels
que le système oasien (projet IPGRI), l’écosystème
marin insulaire des îles Kerkennah (projet PMF-
FEM40), les écosystèmes humides et côtiers, (Cap
Bon, Sidi Mechreg et Cap Negro). Les principaux
résultats obtenus par les projets PNUD sont :
i. pour
les ressources phylogénétiques du
palmier,
le projet IPGRI a établi un
programme de multiplication de 35 variétés
dans les laboratoires du Centre de l’INRAT de
Dégache et la faculté des sciences de Sfax. Il a
aussi renforcé les capacités de conservation et
de gestion des ressources génétiques du palmier
in situ et ex situ. L’évaluation finale de ce
projet met en évidence la faiblesse du nombre
des rejets de palmier fournis par le projet aux
agriculteurs (moins de 250 rejets pendant
une durée de 5 ans). Par ailleurs, appuyée
par un projet pour la biodiversité, l’équipe
d’évaluation a relevé, au cours de la visite d’une
exploitation oasienne, à Dégache, le risque de
passage de systèmes oasien productif, mais
fortement marqué par la monoculture Deglat
Nour, à un système traditionnel caractérisé,
par une forte densité et par une « anarchie »
biologique préjudiciable au maintien d’un
potentiel productif41 ;
ii. pour les écosystèmes humides et côtiers, le
projet MedWetCoast a permis, dans la région
du Cap Bon notamment, l’aménagement
physique de nombreux sites (Port au Prince,
Sidi Amer Houaria, etc.), la conservation
et la protection des habitats et des espèces
(réhabilitation du cordon dunaire à Korba, forêt
de Sidi Ameur à Haouaria), la valorisation des
sites (Centre éco-culturel à Korba, création de
trois circuits de découverte écologique, etc.)42.
Pour le second cycle, il est à noter un niveau d’effi-
cacité plus élevé atteint grâce à la réalisation d’une
grande partie des produits attendus, notamment :
l’élaboration, selon l’approche participa-
tive, d’une stratégie et d’un plan directeur
pour la gestion de l’aire protégée marine et
côtière de la zone du Kroumirie et Mogods43.
Toutefois, cette stratégie reste pour l’instant
39 Réalisée dans le cadre du Projet « Soutien à l’élaboration de PAR/LCD dans 4 gouvernorats de la Tunisie ».
40 Il s’agit du projet intitulé « Gestion participative des ressources phytosanitaires des palmiers dattiers dans l’oasis du
Maghreb ».
41 Il ne s’agit pas d’opposer l’oasien traditionnel, caractérisé par une grande biodiversité, à une oasis moderne plus marquée
par la monoculture. L’objectif est d’attirer l’attention sur les risques du passage à terme d’un système oasien moderne
assez productif, jouant un rôle important dans l’économie nationale et régionale, à un système peu productif avec une
diversité arboricole peu maîtrisée par les agriculteurs, y compris sur le plan phytosanitaire, qui sont très peu encadrés par
les services techniques.
42 D’un autre côté, l’évaluation finale de ce projet signale la faiblesse du nombre de rejets de palmiers fournis par le projet
aux agriculteurs qui n’a pas dépassé les 250 rejets pour une durée de 5 ans (Baouendi. A, 2006).
43 Réalisée dans le cadre du projet « Appui au processus de création d’une aire protégée marine et côtière dans la zone
située entre Sidi Mechreg et Cap Negro ».
4 2
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
en attente de validation et de mise en œuvre
par les autorités compétentes ;
l’identification et la mise en œuvre d’actions
pilotes dans le cadre de l’opérationnalisation
du PARLCD du Gouvernorat de Kasserine et
du PALCD de la zone d’Elbrek qui ont porté
sur des travaux de conservation des eaux et
de sols, la création et l’équipement de points
d’eau pour l’irrigation complémentaire (puits
de surface et fesguias), le développement de
plantations oléicoles, la distribution de citernes
tractées, la création d’activités génératrices
de revenu (engraissement d’animaux et
artisanat) et le renforcement de l’organisation
de base locale (GDA)44. La mise en œuvre
de ces actions de développement local s’est
faite dans un cadre de partenariat impliquant
deux ONG (AID et UTSS) et les services
techniques du CRDA. L’apport financier du
PNUD a servi de catalyseur à la mobilisation
d’autres financements, y compris de la part
de l’État ;
la réalisation d’activités favorisant la mise en
œuvre de la Convention cadre des Nations
Unies sur la lutte contre la désertification,
dont notamment l’élaboration du 4ème rap-
port de la Tunisie au titre de l’UNCCD, le
démarrage du processus d’actualisation du
Programme d’action national- lutte contre
la désertification (PANLCD), la réalisation
d’un film sur la désertification en Tunisie et le
renforcement du Secrétariat du CNLCD45 ;
l’établissement, en 2009, d’un Centre
d’échange et d’information sur la diversité
biologique (CHM46 - Tunisie) dans le cadre
de la mise en œuvre des dispositions de la
convention sur la diversité biologique. La
mission du CHM concerne la promotion et
la facilitation de la coopération technique et
scientifique entre les parties prenantes impli-
quées dans la diversité biologique au niveau
national, ainsi qu’entre les pays signataires de
la Convention. Toutefois, la dernière modi-
fication du site Web remonte au 26 juin
2009 et de nombreux événements, aussi bien
nationaux qu’internationaux, relatifs à la bio-
diversité ne sont pas encore mentionnés par
le CHM47 ;
l’élaboration d’une stratégie nationale sur la
diversité biologique à l’horizon 2020 (juillet
2009) et d’un plan d’action ; ce document sert
de référence, au niveau national et interna-
tional, quant à l’état de la diversité biologique
en Tunisie ;
l’élaboration d’une stratégie et d’un plan
d’action pour la mise en œuvre des conven-
tions internationales de Rio48, par le biais de
12 projets dont certains sont déjà en cours de
réalisation.
Changement climatique
Dans ce domaine, les actions suivantes ont été
menées :
l’élaboration d’une étude portant sur la vul-
nérabilité environnementale et socio-écono-
mique du littoral tunisien face à une élévation
accélérée des niveaux de la mer due aux
changements climatiques et l’identification
d’une stratégie d’adaptation (2008). À cela
vient s’ajouter la finalisation de la seconde
communication nationale de la Tunisie au
titre de l’UNFCCC (février 2009)49. Dans le
même ordre d’idées, le PNUD a également
aidé la Tunisie à actualiser son inventaire des
44 Projet PARLCD, 2ème phase.
45 Projet PARLCD, 2ème phase.
46 Clearing House Mechanism.
47 Il convient de préciser que le PNUD a assuré seulement l’administration de ce projet qui a été mis en œuvre dans le
cadre d’un partenariat entre le Ministère de l’environnement et du développement durable (MEDD) et le PNUE.
48 L’élaboration de cette stratégie a été réalisée grâce à des financements PNUD (projet PARLCD, première phase) et
Mécanisme mondial.
49 Projet Changement climatique.
4 3
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
gaz à effet de serre dans le secteur de l’éner-
gie et à accéder au marché du carbone créé
par le Mécanisme de développement propre
(MDP) du Protocole de Kyoto et ce, dans
un en partenariat avec d’autres PTF (notam-
ment la GTZ) ;
une stratégie de sensibilisation et d’infor-
mation, d’éducation et de formation dans le
domaine du changement climatique a été pré-
parée et mise œuvre. Les principaux résultats
enregistrés sont : exécution d’un plan de renfor-
cement des capacités des divers intervenants,
la création d’un site web sur les changements
climatiques (www.Changementsclimatiques.
tn), la publication trimestrielle d’un bulletin
d’information, l’élaboration et la diffusion
d’un guide de sensibilisation sur le change-
ment climatique pour le milieu scolaire et
d’une brochure sur les émissions de gaz à effet
de serre en Tunisie.
Maîtrise de l’énergie
Les économies annuelles d’énergie, envisagées
dans une perspective de réduction des émissions
de gaz à effet de serre (GES), n’ont pas connu un
décollage significatif au cours de la période 2000-
2004 (ANME, 2010). De nombreuses initiatives
ont été engagées avec l’appui direct ou indirect du
PNUD, dont l’inventaire des émissions des GES,
la création du Fonds national de maîtrise de
l’énergie en 2005, le décret du 2 septembre 2004
relatif à l’étiquetage des équipements des réfri-
gérateurs, des congélateurs et des appareils com-
binés, l’organisation d’une conférence nationale
sur l’énergie au mois d’avril 2005 et la création
de quatre task-forces spécialisées (cogénération,
IGCE, énergie éolienne et substitution).
Le renforcement du programme de maîtrise de
l’énergie a permis notamment :
l’élaboration d’un plan d’action pour le finan-
cement de la maîtrise de l’énergie pour sou-
mission par le Gouvernement aux partenaires
techniques et financiers. Ce plan a déjà
contribué à mobiliser une ligne de crédit de
l’AFD de 40 millions € ;
la mise en place d’un programme d’effica-
cité énergétique concernant les entreprises
les plus énergivores du secteur industriel. Ce
programme a touché un nombre (d’entre-
prises beaucoup plus élevé que celui prévu
initialement (300 au lieu des 55 prévues). En
réalité c’est avec le déclanchement de la crise
énergétique, à partir de 2005, que le proces-
sus d’efficacité énergétique dans l’industrie a
connu un véritable essor, qui s’est traduit par
la multiplication de contrats programmes. Le
Fonds national pour la maîtrise de l’énergie
(FNME) a joué un rôle important dans cette
dynamique. Par ailleurs, les 263 contrats pro-
grammes d’efficacité énergétique, signés avec
des entreprises industrielles durant la durée
du projet PNUD (2005-2008), devraient
permettre, à terme, l’économie de 200 kTep/
an, correspondant à près de 577 TE Co2/an
(Bida Mongi, 2010);
l’élaboration et la promulgation d’un cadre
réglementaire thermique et énergétique dans
le bâtiment neuf (Arrêtés du 23 juillet 2008
et du 1 juin 2009 concernant l’économie
d’énergie dans la construction des bâtiments
de Bureau et à usage résidentiel);
la mise en place au cours de la période
2005-2008 d’un potentiel de 50 MW de
cogénération au sein d’entreprises industrielles
privées ou publiques. Compte tenu de l’état
d’avancement des réalisations des projets de
cogénération, ce programme a été révisé
à la baisse et limité à 30 MW. Le bilan
des réalisations du projet, au moment de la
mission d’évaluation finale (septembre 2010)
concerne : i) l’installation de 4 unités de
cogénération totalisant 21,5 MW, soit près
de 72% du potentiel visé en 2008 ; ii) 3
unités supplémentaires en cours d’acquisition
totalisant 15 MW ; iii) le lancement d’appels
d’offres pour l’acquisition de trois autres
unités d’une puissance électrique totale de
10 MW. Ces 10 unités devaient permettre
d’atteindre, au courant 2010-2011, une
puissance totale installée de 46,5 MW (Bida
Mongi, 2010).
4 4
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
4.1.4 EFFICIENCE
OMD et gouvernance
Les
ressources du PNUD et celles du
Gouvernement ont contribué à renforcer les
capacités nationales et, dans une moindre
mesure, régionales (Chambres régionales de
la Cour des comptes, notamment). Les deux
projets de la Cour des comptes et de l’ITES ont
organisé plusieurs modules de formation aux
niveaux central et régional. Ce développement
des capacités a mobilisé de l’expertise au niveau
national, par le recours aux bureaux d’études, aux
experts individuels et aux universitaires et, au plan
international, via des partenariats avec l’Institut
Futuribles France, des cabinets internationaux
d’audits, des échanges avec des Cours des comptes
(France, Belgique et Pays-Bas) et certains
administrations publiques en France (pour la
MODAP). En revanche, la coopération avec
l’ENA Tunisie a peu accompagné la formation
dans le cadre de la MODAP.
Les principaux dysfonctionnements constatés
dans les projets financés par le PNUD sont
essentiellement le retard dans le démarrage de
projets (4 mois pour la : Cour des comptes et 7
mois pour la MODAP), les difficultés de mise
en place d’équipes adéquates pour la conduite de
certaines composantes complexes (MODAP) et
l’efficacité limitée des mécanismes de pilotage
et de dialogue à haut niveau nécessaires à
l’orientation annuelle des activités. Enfin,
certains projets (GOLD Tunisie et indicateurs
de gouvernance) qui n’ont pas abouti ont souffert
d’arbitrages politiques brusques et autoritaires de
la part de l’administration tunisienne, sans aucune
concertation avec le PNUD. Cette situation est
liée en partie au contexte des années 2007 et 2008,
marqué par des relations tendues entre le PNUD/
Tunis et le Gouvernement sur les questions de la
gouvernance démocratique. Le PNUD a tenté à
plusieurs reprises d’inscrire des activités liées à
l’élaboration d’indicateurs de gouvernance mais
il s’est heurté à une farouche opposition des
administrations en charge de ce dossier par crainte
« d’exploitation par l’opposition politique ». Il
faut également reconnaître que pendant cette
période, ni les appuis du siège RBAS ni ceux
du Centre régional du PNUD au Caire n’ont
été en mesure d’aider le Bureau de pays à lever
les malentendus avec le Gouvernement. Cette
situation illustre les marges de manœuvres limités
dont dispose le SNU, y compris le PNUD, dans
la promotion des principes de la gouvernance et
des droits humains dans des systèmes politiques
autoritaires.
Énergie et environnement
Les retards et la lenteur dans la mise en œuvre de
certaines composantes a eu des conséquences sur
le rythme de réalisation des activités et l’atteinte
des résultats escomptés. À titre d’exemple, le pro-
jet de Réglementation thermique des bâtiments a
été retardé de 24 mois, le projet Certification des
appareils électroménagers, de 12 mois, le projet
IPGRI, de 12 mois et le projet MedWetCoast,
de 6 mois. Ces retards sont dus aux longs délais
de mise en forme finale et de signature des docu-
ments de projets. Quant aux difficultés de mise
en œuvre, elles renvoient souvent à des problèmes
de qualité de formulation des documents de pro-
jets, lesquels conduisent à de multiples révisions
et ajustement des cadres logiques (comme c’est le
cas pour le projet IPGRI, le projet « Certification
des appareils électroménagers », le projet « Task-
forces IGCE & Cogénération » et le projet
« RBTM, MedWetCoast »).
Par ailleurs, les procédures administratives des
bailleurs de fonds se révèlent parfois inadéquates
(projet RTMB) et le montage institutionnel sou-
vent inapproprié quant au partage des respon-
sabilités entre des partenaires pourvus de statut
juridique et de positionnement institutionnel
différent (projet IPGRI). Il faut aussi signaler
le caractère ambitieux de certains projets, qui
exigent une plus longue durée et plus de moyens
que prévus (projet Task-forces, projet création
d’aire protégée à Sidi Mechreg et Cap Negro,
projet RBTM). Enfin, la trop faible collaboration
avec la STEG n’a pas permis la pleine maîtrise
des innovations introduites par l’ANME dans le
secteur de l’énergie.
4 5
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
4.1.5 DURABILITÉ
OMD et gouvernance
L’implication des équipes des différentes ins-
titutions en charge des projets PNUD dans la
conduite de leurs activités varie d’un projet à
l’autre. Dans l’ensemble, la mission d’évaluation
constate que les projets sont vraiment portés par
leurs équipes et surtout bien suivis par les hauts
responsables. La Cour des comptes et l’ITES en
constitue les deux exemples les plus visibles. La
MODAP est un autre exemple d’appropriation,
mais son équipe a besoin d’être renforcée et mieux
soudée pour garantir la durabilité des résultats.
Par ailleurs, le fait que des principaux documents
Tunisie 2030, élaborés par l’ITES, soient restés
confidentiels par ordre de la Présidence entrave
tout espoir de résultats en matière de vision
prospective. Le dialogue national portant sur la
Tunisie 2030, pourtant programmé par le pro-
jet, n’a pas pu avoir lieu. Il en est de même pour
la réalisation d’une vision prospective à l’échelle
d’une région. L’articulation à d’autres exercices
de prospective conduits par les Ministères tech-
niques (comme le Schéma national d’aménage-
ment du territoire)50 est restée insuffisante.
Énergie et environnement
La majorité des résultats obtenus par les projets
PNUD dans ce secteur enregistre une durabilité
qui s’illustre à travers :
l’intégration de nombreux acquis des pro-
jets PNUD dans les programmes et activités
courantes des institutions partenaires concer-
nées ; c’est le cas par exemple des procédures
de contrôle de l’efficacité énergétique des
matériaux de construction et des équipements
du froid réalisés par les centres techniques
CETIME et CTMCCV, depuis l’installa-
tion des équipements de laboratoire par les
projets PNUD (RBTM et Certification des
appareils électroménagers). Il en est de même
de la conservation des zones humides et
des écosystèmes côtiers, pris en charge par
l’APAL, dans les régions du CAP Bon (pro-
jet MedWetCoast) et dans la région de Cap
Serat-Cap Negro (projet SMAPIII) ;
le renforcement de certaines activités et l’
utilisation d’équipements mis en place par
les projets PNUD, tels que le développement
de la production des vitro plants du palmier
dattier (Projet IPGRI), dans le cadre d’un
contrat de partenariat entre le Centre de
recherche en agriculture oasienne de Dégache
et le Groupement interprofessionnel des
fruits (contrat pour la production de 2000
vitro plants), l’extension des unités de
cogénération et la multiplication de contrats
programmes pour la maîtrise d’énergie avec
les industriels et l’extension des applications
de contrôle de l’efficacité énergétique pour de
nouveaux équipements et matériaux ;
la mise en œuvre de la réglementation juri-
dique lancée par les projets PNUD à travers
la publication de textes d’application et la
mise en place d’instruments techniques et
financiers (guide, décrets d’application de la
loi et fonds d’encouragement) pour susciter
l’intérêt des opérateurs concernés. C’est le
cas, par exemple, de la réglementation liée
à l’efficacité énergétique dans le secteur du
bâtiment (projet RTNB) ;
l’intégration du personnel, engagé par les
projets PNUD, au sein des institutions
concernées ; c’est le cas notamment des
employés des projets MedWetCoast, Appui
au processus de création d’une aire protégée
marine et côtière dans la zone située entre
Sidi Mechreg et cap Negro, PMF-FEM et
Certification des appareils électroménagers.
En dépit de l’appréciation globale plutôt positive
de la durabilité des acquis des projets PNUD
dans ce domaine, il convient de signaler que
certaines réalisations présentent des faiblesses en
termes de durabilité : le manque de valorisation
du plan d’aménagement intégré de l’aire protégée
50 Une étude portant sur l’évaluation de l’expérience tunisienne en matière d’aménagement du territoire a été lancée en
novembre 2010, avec l’appui financier de l’AFD.
4 6
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
marine et côtière Sidi Mechreg et Cap Negro,
la protection insuffisante de la lagune de Korba
contre certains rejets (résidus de conserves
agroalimentaires et déchets solides des plages),
des acquis du projet IPGRI n’ont pas eu du
prolongement dans les actions de développement
entreprises par le Commissariat régional au
développement agricole (CRDA) dans les zones
oasiennes51, les perspectives limitées de la ferme
éco-biologique de Gafsa qui semble buter sur la
question de la commercialisation52, et l’insuffisante
valorisation de résultats pourtant significatifs pour
le développement régional (études stratégiques,
diagnostics, planification régionale, planification
locale et plateforme d’information).
4.2
POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
DU PNUD
4.2.1
PERTINENCE DES PROGRAMMES ET
RÉACTIVITÉ DU PNUD
Depuis 2002, et malgré le caractère très ambi-
tieux des objectifs et la dispersion des projets du
premier cycle de programmation (2002-2006),
le PNUD a affiné ses stratégies d’appui à la
Tunisie en adoptant une approche programme
durant la période couverte par le CPAP 2007-
2011. Les assistances préparatoires (petits projets
de 30 000 $) ont heureusement diminué, mais
la tentation de financer de petites opérations ad
hoc, parfois sous la pression de certaines institu-
tions nationales, est toujours présente et mine les
efforts pour asseoir une nouvelle culture de pro-
grammation basée sur le CPAP comme unique
cadre programmatique.
Dans l’ensemble, les principaux secteurs retenus,
à savoir l’environnement, la maîtrise de l’énergie
et le développement d’outils de transparence
et de confiance dans la gestion des finances
publiques (Cour des comptes et MODAP),
sont pertinents et renforcent le positionnement
stratégique du PNUD comme partenaire à même
de contribuer aux efforts de la Tunisie dans
le relèvement de certains défis stratégiques et
comme vecteur de changements dans le processus
de la gouvernance, même si certains projets
susceptibles d’apporter des changements dans
la gouvernance démocratique n’ont pas abouti.
L’insuffisance de dialogue entre le PNUD
et le Gouvernement ainsi que la rigidité des
principales institutions concernées (Premier
Ministère, Ministère de la justice, Ministère de
l’intérieur et MDCI) par rapport cette question
ont fait manquer une opportunité à la Tunisie de
combler l’écart entre ses progrès économiques et
son déficit démocratique.
L’appui conseil apporté par le PNUD a constitué
une réponse aux demandes des partenaires insti-
tutionnels, même si ces demandes ne se sont pas
inscrites dans une vision d’ensemble de la part du
MDCI et du PNUD. Quant au cadre fourni par
l’UNDAF, il semble trop vaste pour aller dans le
sens d’un positionnement stratégique en tenant
compte de la valeur ajoutée du PNUD.
Le PNUD n’a pas su ou pu entretenir une réflexion
stratégique, en amont, portant sur les défis à venir
en matière de gouvernance, d’environnement
et d’énergie. Ce genre de dynamique, associant
des personnes ressources indépendantes de haut
niveau et appartenant à des horizons divers
(société civile, communauté scientifique, expertise
internationale, medias, politique, etc.) aurait pu
aider le PNUD à mieux formuler ses appuis-
conseils et à mieux mettre en valeur son avantage
comparatif.
Néanmoins, la fonction de conseil demande une
capacité de leadership technique et intellectuel,
capacité qu’une grande partie des personnes
51 Le rapport d’évaluation finale du projet IPGRI signale que certains services techniques du CRDA se sont même permis
d’encourager des actions qui vont à l’encontre du principal objectif du projet à savoir la protection de la diversité des
ressources phytogénétiques des palmiers et ce à travers l’encouragement du remplacement de certaines variétés de pal-
miers jugées peu intéressantes par la variété Rochdi (Baouendi, 2006).
52 La ferme dispose actuellement d’un important stock de verveine biologique qu’elle n’arrive pas à écouler depuis 2009 et
ce par manque d’accès à l’exportation sachant que le produit est jugé trop cher pour le marché tunisien.
4 7
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
consultées pour cette évaluation considère comme
absente ou insuffisante au sein du Bureau de
pays. La fonction de conseil est davantage exer-
cée par des experts nationaux et internationaux
extérieurs au Bureau et mobilisés par les projets.
Dans l’ensemble, ces capacités d’appui-conseil
du PNUD paraissent limitées. L’instabilité du
management du Bureau entre 2003 et 2009
(quatre Représentants résidents se sont succé-
dés, avec des périodes d’intérim de plus de quatre
mois entre chacun d’eux), ainsi que les départs de
chargés de programme vers d’autres agences et ou
institutions privées en raison de conditions sala-
riales moins attrayantes au PNUD, ont contribué
à réduire les capacités d’appui conseil de qualité
et surtout la continuité de certains appuis jugés
de qualité par les partenaires nationaux. Enfin, le
PNUD ne dispose pas d’économiste national de
haut niveau, en mesure de contribuer à une vision
stratégique et à un dialogue de qualité avec les
autorités nationales et les PTF.
Toutefois, le Bureau du PNUD/Tunisie a su
répondre à temps aux attentes du Gouvernement
lors de la crise énergétique en 2005. Suite à la
tenue en avril 2005 d’une conférence nationale sur
la maitrise de l’énergie, le PNUD a appuyé la créa-
tion et le fonctionnement de deux task-forces sur
les Industries Grosses Consommatrices d’Energie
(IGCE) et la Cogénération, conformément au
programme d’actions prioritaires émanant de la
conférence, afin de créer une dynamique nouvelle
de maîtrise de l’énergie permettant de mobiliser
rapidement et au maximum le potentiel d’éco-
nomies d’énergie identifié, tout en réduisant les
émissions de Gaz à effet de serre (GES).
4.2.2
DÉVELOPPEMENT DES
PARTENARIATS
Le PNUD/Tunisie s’est révélé stratégique dans le
choix de ses partenaires nationaux. Pour tous les
projets, le ciblage d’institutions pour le dialogue
politique de haut niveau est très pertinent. En effet,
le choix de l’ITES pour des études prospectives
lui a permis de véhiculer certains messages clés
en matière de développement humain, de prise
en compte du genre et de l’importance de la
coordination des politiques publiques. Il en est
de même pour le développement d’une nouvelle
culture de reddition des comptes dans le secteur
public, à travers la Cour des comptes. Le choix du
Premier Ministère pour donner un nouveau souffle
au processus de la MODAP était également très
judicieux. Toutefois, il a manqué à toutes ces
initiatives une perspective de dialogue politique au
sommet de l’État, afin de dépasser les approches
sectorielles, ouvrir un débat sur l’efficacité des
politiques publiques, sur la corruption et sur
la transparence dans la gestion des affaires et
des finances publiques en Tunisie, et assurer la
diffusion et l’utilisation de l’étude prospective.
D’autres choix sont moins pertinents, comme
pour la gouvernance locale et l’emploi qui n’ont
pas suscité de dialogue sur les politiques et les
stratégies, confinant le PNUD à la gestion de
petits projets sans retombée sur la politique de
l’emploi et sur la participation des citoyens dans
la gestion du développement local. Par ailleurs,
le BIT est l’agence des Nations Unies mandatée
pour agir dans le domaine de l’emploi. Or jusqu’en
février 2010, le BIT était dépourvu de représentant
en Tunisie. Faute de dialogue avec le PNUD, ces
deux institutions n’ont pas su apporter de réponses
pertinentes aux problèmes de l’emploi.
Le type de partenariat centré presque exclusive-
ment sur l’État a été très utile au PNUD pour
innovations et mobiliser
diffuser certaines
des ressources financières, mais il a en même
temps rendu le PNUD trop dépendant de
l’administration publique. Ses relations avec les
organisations de la société civile sont restées très
marginales en dehors de l’association (ATL/
MST-SIDA) de lutte contre le VIH/SIDA et des
GDA, par l’intermédiaire du projet FEM-micro-
financement. L’absence de stratégie d’ensemble
pour une réelle implication de la société civile
dans les programmes et sur certains plaidoyers
(par exemple, sur le genre, les droits de l’homme,
le développement de la citoyenneté, la justice
sociale, l’équité et les groupes vulnérables) a privé
le PNUD d’une meilleure connaissance des réalités
sociales du pays, ainsi que d’un levier qui aurait pu
s’avérer fort utile. Il en est de même avec certaines
organisations patronales (UTICA) et syndicales
4 8
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
(UGTT) pour les dialogues et la réflexion sur des
questions centrales comme le partenariat public-
privé, le traitement du chômage des jeunes,
l’impact de la crise mondiale, la compétitivité du
secteur privé et la promotion du dialogue social.
Enfin, dans le secteur énergétique, le PNUD
a développé un partenariat technique et finan-
cier avec l’ANME qui s’est avéré porteur d’effets
d’entraînement sur d’autres partenaires de déve-
loppement, y compris le secteur privé, même
si la collaboration avec la STEG n’a pas tou-
jours été franche et effective. C’est à la suite des
appuis du PNUD que l’AFD et l’U.E ont rejoint
le programme d’économie d’énergie, apportant
une masse critique à certains projets innovants.
Le secteur privé a aussi trouvé son intérêt, en
s’impliquant via des partenariats avec de grands
groupes privés comme Polinat (Carthago céra-
mic) pour la mise en place d’une unité de cogé-
nération avec l’appui du PNUD.
4.2.3
UTILISATION DU RÉSEAU GLOBAL
ET POINTS FORTS ET AVANTAGES
L’utilisation du réseau PNUD et du SNU
mériterait d’être améliorée. Le réseau d’expertise
a été plus facile à mobiliser dans le secteur de
l’environnement que dans celui de la gouvernance
et l’emploi. En effet, dans le domaine de
l’environnement et de l’énergie, le PNUD a
eu recours à des partenariats avec le PNUE, le
Mécanisme mondial, le Centre de développement
des zones arides et le FEM. Cette expertise
nationale et internationale de haut niveau a
permis aux institutions et aux acteurs impliqués
d’accéder à des innovations et d’intégrer des
réseaux internationaux spécialisés.
Par contre, dans les domaines de la gouvernance
et de l’emploi, l’éloignement des partenaires
du Bureau de pays (RBAS53, programme
ICTIDAR54, UNDESA55 pour
le projet
MODAP, etc.) et
leur manque d’expertise
correspondant aux besoins spécifiques de la Tunisie
en experts francophone chevronnés ont limité
l’utilité de leurs appuis. Seule l’UNDESA était
doté de l’expertise nécessaire, mais sa participation
a été limitée. L’expertise internationale mobilisée
pour les OMD et Développement humain a été
jugé par la partie nationale insuffisante et n’était
pas toujours à la hauteur des exigences de la
situation de la Tunisie.
Le Bureau du PNUD/Tunisie se considère
comme « orphelin » du Bureau régional à New
York et du Centre régional du Caire, et sou-
ligne par exemple que certains appuis ont été
apportés par des experts anglophones alors que
la Tunisie est un pays francophone. La partie
nationale porte un jugement sévère sur la qualité
de certains appuis effectués par des experts ou
des conseillers techniques du siège du PNUD et
de son Centre régional du Caire, surtout quand
les rapports sont transmis en anglais et donc peu
exploitables par les administrations tunisiennes,
et se demandent parfois si le PNUD ne se com-
plaît pas à produire pour lui-même des rapports
très faiblement appropriés par la partie nationale.
le Centre d’Oslo pour
Certains appuis ont été mieux appréciés. Le
la
partenariat avec
gouvernance (PNUD) sur les indicateurs de
gouvernance a permis la production d’un document
méthodologique et d’un document d’indicateurs
de gouvernance adaptés à la Tunisie56. Mais dans
l’ensemble, il apparait que le Bureau régional du
PNUD était dépourvu de stratégie claire sur les
appuis à apporter aux pays du Maghreb. Aucun
mécanisme n’a été envisagé spécifiquement
pour les quatre pays francophones du Maghreb
(Algérie, Maroc, Mauritanie et Tunisie).
53 Regional Bureau for Arab States (Bureau régional du PNUD pour les pays arabes).
54 Information and Communication Technology for Development of Arab Region (Technologies de l’information et de la
communication pour le développement dans la région arabe).
55 Département économique et social des Nations Unies.
56 Hélas toujours pas validés ni partagés avec tous les acteurs nationaux de la gouvernance, du fait de l’annulation du
symposium sur la gouvernance qui devait avoir lieu à Tunis. Voir section 4.1.4 Efficience - OMD et gouvernance.
4 9
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
Suite de la révolution tunisienne du 14 janvier
2011, RBAS semble avoir pris conscience de
l’ampleur des défis à relever. Il faut espérer que le
nouveau contexte sociopolitique conduise RBAS
à revoir son positionnement et ses stratégies
d’appui-conseil afin de répondre aux besoins, aux
contextes culturels et aux dynamiques politiques
propres à chaque pays de la région.
4.2.4
PLAIDOYERS SUR LES VALEURS
DU SNU
Le PNUD, de par sa neutralité et la ramification
mondiale de ses réseaux d’expertises, est reconnu
par le Gouvernement et les PTF pour la qualité
de son aide dans certains processus politiques et
programmatiques en matière de développement.
Ses avantages comparatifs sont clairs, surtout
dans les domaines du développement humain,
des OMD, de la lutte contre les disparités
de revenus et géographiques, des changements
climatiques, des droits de l’homme et du genre.
La promotion des valeurs du SNU en matière
de protection de l’environnement et de conser-
vation du patrimoine écologique de l’humanité
est évidente dans les projets PNUD. La pro-
tection de la biodiversité végétale et animale
terrestre et marine et la lutte contre le réchauf-
fement climatique constituent une contribution
directe à la promotion de ces valeurs. D’ailleurs,
certains projets ont tenté d’associer la protection
de l’environnement, la lutte contre la pauvreté
et l’exclusion sociale dans certaines régions du
centre et sud du pays (projets FEM-MM, projet
PARLCD et projet Kerkennah).
En matière de gouvernance, la situation est plus
contrastée. Le PNUD a contribué au cours du
premier cycle de programmation (2002-2006) à
initier avec succès les activités liées aux rapports
sur le développement humain et aux OMD. Il
en est de même pour la question du genre, par le
biais d’une aide au CREDIF. En revanche, lors
du deuxième cycle (2007-2011) et à l’exception
de la gouvernance administrative et économique,
le PNUD n’est pas parvenu à imprimer une
vision partagée par le Gouvernement sur les
indicateurs de gouvernance, sur les OMD et sur
le développement humain. Le Gouvernement
tunisien pré-révolutionnaire voulait affirmer
sa conception du contenu de la gouvernance,
à travers un système politique rigide, sans
ouverture aux avis divergents et replié sur lui-
même. Pourtant, vu le niveau d’instruction des
tunisiennes et des tunisiens, la baisse graduelle
de la pauvreté et le contrôle social qu’exerce
l’État, la Tunisie semble mieux préparée que
d’autres pays à l’élargissement des espaces de
libre expression et de dialogue. De nombreuses
études57 ont démontré que des institutions
démocratiquement élues et une administration
publique impartiale, fondée sur l’équité, les
compétences et le mérite, étaient mieux en
mesure de servir le développement, d’améliorer
la compétitivité et de consolider l’État que des
institutions autocratiques.
57 Par exemple : PNUD - Rapport mondial sur le développement humain 2002 : approfondir la démocratie dans un monde
fragmenté, New York 2002.
5 0
CHAPITRE 4. CONTRIBUTIONS DES PROGRAMMES PNUD AUX RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT
Chapitre 5
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
5.1 CONCLUSIONS
Conclusion n°1 : le PNUD en Tunisie a conduit
de nombreuses initiatives pertinentes, fonda
mentalement alignées sur les priorités du pays,
avec à partir de 2007 un effort de conceptualisa
tion des instruments de programmation selon
une approche programme.
Une évolution notable, d’un cycle à autre,
concerne
l’approche
l’approfondissement de
programme, qui visait à réduire le nombre de
petits projets et à entreprendre des initiatives
innovantes. Toutefois, les difficultés de dialogue
et les divergences d’approche avec les partenaires
nationaux ont conduit le bureau du PNUD
à recourir à une multitude de petits projets
d’assistance préparatoire58. Cette pratique n’a pas
permis une planification stratégique pluriannuelle
dans le cadre du CPAP, ni le développement
d’une culture programmatique selon un esprit de
partenariat durable.
La rigidité du système politique et parfois
l’enfermement de l’administration tunisienne
dans certains comportements bureaucratiques
stériles n’ont pas favorisé le dialogue entre le
PNUD et le Gouvernement dans la conception
et la mise en œuvre de certains programmes en
matière de gouvernance et d’OMD.
Dans les domaines de l’environnement et de
l’énergie, qui ont accaparé les trois quarts des
ressources financières du PNUD, la vision
stratégique a été plus claire, plus constante et
mieux partagée avec les partenaires nationaux,
notamment avec l’ANME (particulièrement
en 2005 lors de la crise énergétique) et le
Ministère de l’environnement, permettant à la
Tunisie d’être mieux outillée lors des conférences
internationales en matière de biodiversité et de
changement climatique et de jeter les bases du
développement des énergies renouvelables.
Conclusion n°2 : la contribution du PNUD est
très inégale selon les secteurs et les domaines
de coopération. Ses interventions dans l’envi
ronnement et l’énergie ont débouché sur des
résultats positifs que les structures nationales
se sont appropriés. En revanche, au niveau de
la gouvernance, des OMD et de l’emploi, les
résultats atteints restent très faibles.
Dans les domaines de l’environnement et de
l’énergie, les interventions du PNUD ont contri-
bué au renforcement des capacités et ont attiré de
nombreux financements additionnels (AFD, UE
et Banque mondiale). Le PNUD a aidé l’AMNE
à se doter d’un plan stratégique en matière d’éco-
nomie d’énergie et à mettre en place des pro-
jets innovants (normes de construction, capacités
techniques de contrôle des équipements électro-
ménagers, implication du secteur à investir dans
les nouvelles technologies pour économiser l’éner-
gie, etc.). Le fonctionnement autonome des deux
centres techniques de référence (CETIME et
CTMCCV) témoigne d’une forte appropriation
nationale dans le domaine de l’énergie. Il en est
de même au niveau de l’environnement, avec une
approche programme moins forte, car les pro-
jets visaient l’application des différentes conven-
tions internationales. Enfin, les interventions du
PNUD dans le cadre des projets régionaux, oasis
et protection du littoral, ont eu des impacts très
appréciés de toutes les parties prenantes.
58 Neuf assistances préparatoires ont concerné les domaines suivants : Agenda 21, Livre blanc de l’administration élec-
tronique, modernisation de la justice, nationalisation des OMD, Partageons le futur, Veille économique, Veille sociale,
Gold Tunisie et Parlement.
5 1
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
Une telle appropriation nationale a fait malheu-
reusement défaut dans les domaines de la gou-
vernance et des OMD. La faiblesse du dialogue
politique et du partenariat entre le PNUD et cer-
taines instances gouvernementales a contribué à
limiter les effets des actions engagées. C’est ainsi
que le PNUD a connu, surtout depuis 2007, une
relation très difficile avec le MDCI sur les ques-
tions relatives aux OMD, manifestement perçus
plus comme un agenda porté par le PNUD que
comme une préoccupation du Gouvernement.
En matière de modernisation de l’administra-
tion publique, les résultats atteints sont encore
très modestes, la MODAP n’ayant pas atteint
sa vitesse de croisière. L’aide constante du
PNUD depuis 2003, à la modernisation et au
développement des nouvelles méthodes d’évalua-
tion financière, a permis à la Cour des comptes
de s’ériger en institution garante du contrôle des
dépenses publiques. Cependant, ces avancées
dans le développement de la culture de reddition
des comptes n’ont pas permis de lutter effica-
cement contre la corruption, qui avait atteint des
proportions systémiques.
Par ailleurs, le PNUD a contribué à développer
les outils et l’approche prospective en collabo-
ration avec l’ITES pour l’élaboration de l’étude
« Tunisie 2030 », hélas mise sous le boisseau par
la Présidence. On ne peut que regretter le carac-
tère confidentiel de cette étude dont les conclu-
sions auraient pu être si utiles aux Tunisiens.
Des résultats similaires ont été obtenus en
matière de gouvernance démocratique et locale.
L’élaboration des indicateurs de gouvernance et
l’appui à la décentralisation (Gold Tunisie) n’ont
débouché ni sur une matrice d’indicateurs suivis
par la Tunisie, ni sur de nouvelles pratiques de
gouvernance locale, faute d’une réelle appro-
priation politique.
Conclusion n°3 : l’absence de mécanisme de
dialogue institutionnalisé entre le principal
interlocuteur (le MDCI) et le PNUD, et de
stratégies de contournement par le PNUD de
certains blocages liés à la question de la gouver
nance démocratique et locale, ont empêché le
PNUD d’atteindre les objectifs fixés et d’élargir
ses partenariats avec la société civile.
En 2007, le PNUD a laissé passer l’opportunité
d’une réflexion en profondeur sur les outils
et approches conceptuels des OMD et du
développement humain et sur leur adaptation au
contexte tunisien. Cela aurait pu déboucher sur des
« OMD+ » et sur un concept de développement
humain plus ambitieux, où les problématiques de la
bonne gouvernance, de l’innovation technologique
et de l’adaptation des systèmes productifs aux
exigences de la gestion durable des ressources
naturelles prennent toute leur place.
Néanmoins, les marges de manœuvre du PNUD
étaient extrêmement réduites face à la méfiance
des autorités tunisiennes dans le domaine de
la gouvernance et des OMD. Toute initiative
visant à développer des indicateurs de gouver-
nance démocratique et économique pouvaient
démontrer que la Tunisie avait encore des
retards à combler. En outre, des difficultés de
dialogue entre le PNUD et le Gouvernement
tunisien sont survenues en 2007-2008, période
pendant laquelle les questions sécuritaires préoc-
cupaient à la fois le PNUD et le gouvernement
mais pas forcément dans les mêmes termes. Le
Gouvernement était surtout préoccupé par le
maintien de l’ordre pour parer au risque d’insta-
bilité et de terrorisme alors que le PNUD voyait
la question sous l’angle de la conformité avec les
règles de sécurité des Nations Unies.
Cette situation pose la question du rôle et de l’in-
fluence du PNUD, et du SNU en général, dans
un pays où le dialogue politique est très difficile
en raison d’une part de la monopolisation et de la
confusion des pouvoirs, et d’autre part du déve-
loppement de réseaux restreints autour du centre
du pouvoir pour le contrôle des grands intérêts
économiques nationaux.
Le PNUD aurait pu réfléchir davantage à des
stratégies de contournement de ces problèmes,
par exemple des stratégies programmatiques
alternatives ancrées dans la société civile tuni-
sienne. Les institutions et organisations non
5 2
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
contrôlées par le parti au pouvoir, comme l’ATL
MST SIDA, ne disposaient d’aucunes ressources
autres que celles offertes par le PNUD. Ceci dit,
les tentatives du PNUD, de 2007 à 2008, d’élar-
gir ses réseaux à d’autres ONG non désignés par
le pouvoir n’ont apparemment pas été appréciées
de certains responsables ministériels, créant par-
fois une vive tension entre le gouvernement et
le PNUD.
Conclusion n°4 : les faibles capacités d’appui
conseil du PNUD au niveau du Bureau de
pays, du Siège et du Centre régional du Caire,
le caractère hybride des modalités de mise en
œuvre et le manque de véritable système de
suiviévaluation du CPD/CPAP ont restreint
la capacité du PNUD à piloter ses programmes
de gouvernance et d’environnement et à insti
tuer un dialogue franc et un cadre de parte
nariat fructueux avec le Gouvernement.
Malgré les efforts déployés par le bureau du
PNUD pour clarifier avec tous les partenaires
nationaux, dans le cadre des ateliers de lancement
de projets, le contenu et la portée des principaux
programmes,
l’appropriation nationale reste
insuffisante. Cela est dû à l’absence de stratégie
opérationnelle du CPD/CPAP, à la dispersion des
deux chargés de programmes du PNUD dans la
micro-gestion des projets, ainsi qu’à l’insuffisance
et à la lenteur du système de programmation
conjointe (Gouvernement/PNUD), lequel ne
favorise pas une vision commune des objectifs et
des chronogrammes des projets.
Par ailleurs, l’absence d’un système de suivi et
évaluation du CPD/CPAP a privé le Bureau
de pays du PNUD d’une vision d’ensemble des
performances de ses programmes et d’études de
capitalisation des bonnes pratiques qui auraient
pu enrichir les réflexions et le dialogue avec les
partenaires nationaux sur certains défis majeurs
comme l’emploi, la mondialisation, les inégalités
ou la gouvernance.
Les projets sont généralement mis en œuvre
selon des modalités hybrides qui combinent
exécution directe (DEX) et exécution nationale
(NEX). Pour un pays qui possède une admi-
nistration et un appareil financier relativement
développés, ce système ne permet pas une réelle
appropriation nationale et force les cadres du
PNUD à se concentrer sur la gestion des projets
aux dépens de la vision stratégique et des actions
de plaidoyer. Le fait que les budgets des projets
soient gérés par le PNUD confine ce dernier au
rôle de caissier.
Conclusion n°5 : la révolution du 14 janvier
2011 ouvre de nouvelles perspectives de coopé
ration pour le Système des Nations Unies dans
son ensemble et pour le PNUD en particulier.
La révolution tunisienne du 14 janvier 2011, qui
est l’aboutissement de mouvements sociaux et
politiques datant de plusieurs années59, a mis au
grand jour les tensions sous-jacentes se résumant
à l’absence d’espaces de libertés, des humiliations
fréquentes de la part des détenteurs de pouvoir,
et la collusion des pouvoirs et des intérêts dans
les mains d’une minorité. Six facteurs peuvent
être avancés pour expliquer la chute du régime
autoritaire, de façon aussi soudaine et, semble-
t-il, sans scénario écrit à l’avance : le chômage,
la jeunesse, le développement régional inégal, le
déclassement social, la déconnexion du pouvoir
politique des aspirations démocratiques, et la cor-
ruption généralisée.
Même si encore aujourd’hui, l’ancien et le nou-
veau cohabitent sous diverses formes, cette révo-
lution a permis de créer une rupture avec le passé,
et ouvre de nouvelles perspectives de coopéra-
tion pour le Système des Nations Unies dans
son ensemble et pour le PNUD en particulier.
Cette rupture se situe au moins à deux niveaux :
i) politique, avec la fin du parti unique qui rend
possible l’émergence, pour la première fois, d’un
système politique pluraliste qui mérite d’être
59 Historiquement, les évènements sociaux les plus importants furent le mouvement social de janvier 1978 opposant le
Gouvernement et l’UGTT, la « révolte du pain » de janvier 1984 lors de l’augmentation des prix des produits céréaliers
puis, en juin 2008, la révolte de la région de Gafsa.
5 3
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
accompagné ; et ii) économique, avec l’élabora-
tion et la mise en œuvre de politiques publiques
fondées sur l’équité sociale et la saine compé-
tition, à même de concilier les exigences de la
compétitivité de l’économie tunisienne avec la
création d’emplois pour la jeunesse tunisienne.
5.2 RECOMMANDATIONS
Sur la base de ses constats et des nouvelles oppor-
tunités ouvertes par la révolution du 14 janvier
2011, et en se fondant sur les avantages compara-
tifs du PNUD dans le respect des droits humains,
la promotion du développement humain et le
développement de la culture d’évaluation et de
transparence, l’ERAD propose les recommanda-
tions suivantes.
Recommandation n°1 : pour les années à venir,
le PNUD devra considérer la gouvernance
démocratique comme prioritaire, afin d’aider
à l’émergence d’un nouveau système politique
pluraliste et appuyer la mise en place et le ren
forcement des capacités des nouvelles institu
tions démocratiques.
La Tunisie est entrée dans une nouvelle ère de
dialogue entre toutes les forces vives du pays et
d’apprentissage de la vie démocratique. Les enjeux
stratégiques se résument à la mise en place de nou-
velles institutions démocratiques issues d’élections
libres et transparentes, qui encouragent la sépara-
tion et l’équilibre entre les trois pouvoirs exécutif,
législatif et judiciaire. Les médias d’information et
de communication, libérés du monopole de l’État,
devront accompagner cette ouverture vers une
information libre et pluraliste. Quant aux organi-
sations de la société civile, elles devront redéfinir
leurs relations avec l’État.
Le PNUD, de par sa neutralité et l’universalité
des valeurs qu’il défend, peut susciter l’intérêt
des partenaires de développement de la Tunisie
autour d’un programme ambitieux d’accompa-
gnement du processus démocratique. Ses appuis
en matière de gouvernance pourraient concerner
le Parlement, les gouvernorats, le système judi-
ciaire, la société civile, les médias, les organismes
chargés de la lutte contre la corruption, et la mise
en place de mécanismes de prévention et de réso-
lution des conflits sociaux et politiques.
L’aide du PNUD devrait concerner le ren-
forcement des capacités des nouvelles insti-
tutions démocratiques, les espaces de dialogue
entre la société civile et l’État et les valeurs liées
au respect des droits de l’homme et l’égalité
homme-femme. L’objectif stratégique des futurs
programmes pourrait s’inscrire dans une vision
à double échéances : i) à court et moyen terme,
l’appui au processus de transition démocratique ;
et ii) à moyen et long terme, le renforcement des
capacités des nouvelles institutions de la répu-
blique. Il s’agirait de redonner un contenu à des
valeurs minorées et bafouées depuis plusieurs
décennies – justice, dignité (notamment par l’em-
ploi), citoyenneté – et d’augmenter les opportu-
nités pour toutes les catégories de la population
d’exercer une liberté chèrement acquise.
Toutefois, la promotion de la gouvernance démo-
cratique ne devrait pas faire oublier la nécessité
de continuer à apporter un soutien au secteur de
l’environnement et du développement durable, qui
constitue à la fois une garantie de la consolidation
du processus démocratique et une condition de
l’épanouissement de la population tunisienne.
Recommandation n°2 : l’approche programme,
initiée en 2007 par le PNUD, devrait être éten
due à tous les projets, ce qui aiderait à créer
une masse critique d’effets et d’impacts et à
promouvoir une nouvelle culture d’évaluation,
de reddition des comptes et l’intégration des
dimensions environnementale et sociale dans
les politiques sectorielles.
La Tunisie devra approfondir ses politiques
sectorielles si elle entend un jour rattraper les
pays avancés. Elle aura aussi à relever les défis de
la création d’emplois dans toutes les régions, en
appuyant les secteurs porteurs d’innovation. Dans
ce contexte, le PNUD devra :
contribuer, sur des bases partenariales ren-
forcées et institutionnalisées avec le MDCI,
5 4
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
ministère clé dans l’impulsion des orienta-
tions stratégiques et des politiques sectorielles,
à l’élaboration d’un modèle de croissance à
fort contenu d’innovations, de technologies
et d’emploi, à l’atteinte des « OMD + », et au
développement humain et durable ;
aider à concevoir des programmes régio-
naux de développement pour faire rattraper
le retard aux gouvernorats les plus défavo-
risés. Ces programmes devraient émaner
des régions elles-mêmes et se fonder sur
des analyses multisectorielles. Cela permet-
trait l’élaboration d’une carte des priorités
régionales avec des objectifs et des enga-
gements financiers clairement définis (sous
forme de contrat-programme pluriannuel
par exemple), à établir conjointement avec le
Gouvernement central ;
se positionner comme partenaire stratégique
du MDCI dans l’élaboration d’une stratégie
nationale de gestion de l’aide, tenant compte
de la stratégie nationale de coopération Sud-
Sud, pour une utilisation plus efficace et plus
transparente des ressources et des deniers
publics dans les efforts de développement ;
être plus présent aux côtés du Gouvernement
pour approfondir les instruments et les poli-
tiques budgétaires de redistribution afin de
réduire les inégalités de revenus et les dispa-
rités régionales, de promouvoir de nouveaux
mécanismes de dialogue entre partenaires
sociaux, de généraliser la couverture sociale
et d’assurer la durabilité des systèmes de
retraite ;
conserver le volet gouvernance administra-
tive, avec des stratégies d’application plus
efficaces, et le volet environnement, en amé-
liorant la gouvernance environnementale à la
base (agenda 21, bilan carbone des grandes
villes, valorisation participative des écosys-
tèmes, etc.) et la gestion durable des res-
sources naturelles ;
mettre l’accent sur le renforcement des capaci-
tés de l’appareil statistique de l’Institut natio-
nal de statistiques (INS), pour l’élaboration et
la diffusion d’indicateurs OMD et développe-
ment humain régionalisés, ce qui aiderait le
Gouvernement à affiner ses interventions et à
corriger les inégalités régionales.
Recommandation n°3 : le PNUD devrait aider
le Gouvernement à approfondir les probléma
tiques portant sur l’emploi et sur les défis posés
par la mondialisation à l’économie tunisienne,
et à développer des programmes porteurs
d’innovation et d’accès aux savoirs.
Le PNUD devrait continuer à mettre l’accent sur
des activités innovantes susceptibles d’opérer des
mutations dans les systèmes de production (nou-
velles technologies, stratégies industrielles revi-
sitées, énergie, environnement, eau, etc.), ainsi
que sur l’amélioration et l’adaptation aux exi-
gences du marché de la formation des ressources
humaines, en soutenant un processus de révision
de la politique d’éducation et de formation.
Dans le cadre des OMD et du développement
humain, le PNUD pourrait étendre son aide
à l’emploi, dans le cadre d’une vision globale
se servant d’une nouvelle grille de lecture des
politiques de promotion de l’emploi. Il s’agirait
d’assister le Gouvernement dans son effort d’éva-
luation des politiques de l’emploi, en partenariat
avec le BIT et la Banque mondiale, et de pro-
motion de plans de développement au niveau des
régions de Gafsa et du Kef ; le PNUD pourrait
aussi développer une stratégie de mobilisation
des ressources (État, secteur privé, secteur ban-
caire, PTF) et d’appui-conseil aux deux régions
bénéficiaires pour des programmes pluriannuels
gérés directement par la région, à travers un
mécanisme financier décentralisé sous forme d’un
« Fonds régional de développement économique
et social ». Ce fond pourrait comprendre des
composantes portant sur l’investissement et sur
le renforcement des capacités.
Recommandation n°4 : le PNUD devrait amé
liorer son système d’appuiconseil pour mieux
accompagner le renforcement des capacités,
compte tenu de l’accélération des mutations des
systèmes productifs.
5 5
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
En partenariat avec d’autres agences du SNU, le
PNUD devrait améliorer la qualité de ses exper-
tises quant à la définition et à l’évaluation des
politiques publiques ainsi que pour les questions
de plaidoyers. Les principales recommandations
à ce niveau sont :
mettre en place, au sein du Bureau du
PNUD/Tunis, un mécanisme à même d’ai-
der le Bureau à construire une vision straté-
gique quant aux questions de fonds les plus
pertinentes à l’heure actuelles, telles que les
crises politiques ou financières, la précari-
sation de certains acquis sociaux, le change-
ment climatique, etc. ;
consolider les partenariats avec l’université,
l’ENA et les centres de recherche sur les
thèmes prévus par le CPAP;
développer des partenariats avec d’autres
agences du SNU et des organismes interna-
tionaux aux capacités reconnues : UNDESA
pour les questions de gouvernance, Fonds des
Nations Unies pour l’équipement (FENU)
pour la Micro-finance, etc. ;
revoir le statut des chargés de programme
PNUD pour permettre au Bureau de disposer
de compétences en mesure de rehausser son
image auprès du Gouvernement et des PTF ;
mettre en réseau les compétences internes
des trois Bureaux du Maghreb pour mieux
capitaliser les expériences et développer les
échanges d’expertises;
revoir les stratégies d’appui du PNUD siège
et du Centre régional du Caire et établir
une feuille de route annuelle prévoyant les
besoins d’expertises à combler en utilisant
des profils maîtrisant à la fois les thématiques
concernées et la langue française).
Recommandation n°5 : le PNUD devrait amé
liorer la conception et la réalisation de ses
interventions, et mettre en place un système
efficace de suivi et évaluation lui permettant
de tirer les leçons apprises et de capitaliser les
bonnes pratiques.
La conception et la mise en œuvre des projets
peuvent-être améliorées par une meilleure défi-
nition des objectifs spécifiques, des résultats
escomptés et de leurs indicateurs de suivi, au
regard des ressources potentielles et d’une ana-
lyse approfondie de la dynamique des acteurs et
des systèmes nationaux de suivi-évaluation, pour
le choix de partenariats et les mesures d’accom-
pagnement nécessaires.
Les performances des projets sont aussi tribu-
taires d’une stratégie opérationnelle élaborée sur
le long terme et ajustée annuellement, avec une
approche de mise en œuvre claire, une défini-
tion des termes de référence, une anticipation
des mesures d’accompagnement, une définition
des stratégies de sortie et de pérennisation des
résultats, ainsi qu’une meilleure prise en compte
des risques au moment de la formulation et de la
mise en œuvre des projets.
Le PNUD devrait adopter tous les outils prévus
à cet effet par l’approche de gestion axée sur les
résultats. Il devrait mettre en place un dispositif
d’ensemble concernant les effets du CPAP
permettant des synthèses ou des rapports annuels
consolidés de chacun des effets pour aboutir à
une vision synoptique des progrès accomplis mais
aussi des faiblesses constatées. À l’heure actuelle,
le rapportage s’arrête à l’échelle des projets et
de leurs activités, et ne confère pas une vue
d’ensemble du programme.
Enfin, le PNUD devrait renforcer le suivi sur le
terrain par des visites régulières et des missions
ponctuelles d’appui technique. Il devrait revoir
ses stratégies d’intervention et de coordination
des projets conjoints, comme ceux sur l’emploi
et la mortalité maternelle qui connaissent des
difficultés de coordination et des retards dans
la mise en œuvre. Une coordination plus effi-
cace des activités des projets créerait plus de
synergies et d’entente entre les programmes et
les partenaires, ce qui résoudrait le cloisonne-
ment actuel entre les programmes gouvernance
et environnement et avec le service financier
du PNUD.
5 6
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
Recommandation n°6 : en accord avec le
Gouvernement, le PNUD devrait mettre en
place un plan d’action pour que les modalités
d’exécution des projets passent progressi
vement à la NEX permettant ainsi une meilleure
appropriation nationale et une réelle concen
tration du PNUD sur ses fonctions stratégiques
concernant les questions de développement.
Le PNUD devrait analyser les conditions néces-
saires pour appliquer les procédures NEX dans
leur intégralité afin de mieux responsabiliser les
partenaires nationaux et de manière à consacrer
ses ressources humaines à des appuis plus subs-
tantifs et conceptuels.
Recommandation n°7 : Le PNUD devrait
adopter une stratégie claire et opérationnelle
de développement des partenariats techniques
et financiers plus larges et ouverts au secteur
privé et à la société civile.
Le PNUD, en partenariat avec la Banque mon-
diale, la Banque africaine de développement,
l’U.E et les autres PTF, devrait s’efforcer d’as-
socier le secteur privé et à la société civile à la
réflexion portant sur les principaux défis (gouver-
nance, inégalités régionales, droits de l’homme,
professionnalisation des médias, emploi et amé-
lioration du système d’éducation et de formation).
Recommandation n°8 : le PNUD, de concert
avec les autres agences du système des Nations
Unies, devrait consolider et élargir ses actions
de plaidoyers et ses appuis aux réseaux sociaux
à la base en ce qui concerne certains thèmes
transversaux importants, tels le VIH/SIDA, le
genre ou les violences faites aux femmes.
À la forte volonté politique constatée depuis
l’indépendance d’améliorer le statut de la femme
s’opposent le poids des résistances au changement
de la société tunisienne. Compte tenu de l’évolu-
tion du contexte politique, le SNU devrait favori-
ser la participation de la femme à la vie publique,
l’élimination de toutes formes de discrimination,
et la lutte contre les violences faites aux femmes
par un appui aux médias pour valoriser l’image
et le respect de la femme dans la société, ainsi
qu’une sensibilisation aux textes légaux auprès
des partis politiques, des organisations de défense
des droits de l’homme, du système pénitentiaire,
des forces de sécurité, du système judiciaire et de
l’Ordre des avocats.
En matière de lutte contre le VIH/SIDA, le
PNUD pourrait s’investir davantage auprès des
organisations de la société civile afin qu’elles
soient mieux à même de lutter contre le VIH/
SIDA aussi bien sur le plan du plaidoyer, de la
prestation de services que de l’information.
5 7
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
5 8
CHAPITRE 5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
Annexe 1
TERMES DE MANDAT
1.
INTRODUCTION
Le Bureau d’évaluation (BE) du Programme des
Nations Unies pour le développement (PNUD)
réalise périodiquement des évaluations des résultats
des activités de développement. Ces évaluations,
appelées « Assessment of Development Results :
ADR60 », visent à recueillir des faits permettant
l’examen des activités. Elles sont effectuées dans
le cadre des dispositions générales prévues par la
Politique d’évaluation du PNUD.61 Les objectifs
généraux d’un ADR sont les suivants :
fournir un appui concret à l’Administrateur,
à qui il incombe de rendre des comptes dans
ses rapports adressés au Conseil d’adminis-
tration du PNUD;
promouvoir une plus grande responsabilité
du PNUD par rapport aux parties prenantes
et aux partenaires nationaux bénéficiant d’un
programme de pays;
faire office d’assurance-qualité pour les inter-
ventions du PNUD dans le pays;
contribuer à la formation aux niveaux interne,
régional et national.
Le BE réalisera un ADR en Tunisie au cours de
l’année 2010. Cette évaluation fournira des éléments
pour l’élaboration d’un nouveau programme de
pays, qui sera mis en œuvre par le Bureau de pays et
les parties prenantes nationales concernées.
2.
CONTEXTE NATIONAL ET
PROGRAMME DU PNUD
La Tunisie est un pays à revenu intermédiaire
de 10,3 millions d’habitants. Selon l’indice de
développement humain du PNUD (0,769) elle se
classe au 98ème rang sur 182 parmi les pays où les
donnés sont disponibles. La possibilité d’atteindre
ou dépasser les cibles définies au niveau mondial
pour atteindre les Objectifs du Millénaire pour
le développement (OMD) avant l’année 2015 est
prometteuse, à l’exception de celle relative à la
mortalité maternelle. La Tunisie reste l’un des pays
les plus économiquement compétitifs du continent
africain et continue à adopter de nombreuses
reformes et programmes visant à améliorer son
intégration à l’économie mondiale compétitive.
Malgré ses efforts, les défis économiques et
sociaux restent présents; notamment les demandes
additionnelles d’emploi, le taux de chômage qui
augmente, et la répartition inégale des richesses.62
La politique de développement économique et
social du pays s’est articulée autour du Xème
Plan de développement national (2002-2006),
et du XIème Plan de développement national
(2007-2011).
À partir de 2002, le PNUD-Tunisie a approuvé
deux documents stratégiques pour la Tunisie,
qui constituent la référence stratégique pour
cette évaluation : le Cadre de coopération de
pays (CCF) pour la période 2002-2006 et le
Document de programme de pays (2007-2011),
qui se fonde sur le Plan cadre des Nations
Unies pour l’aide au développement (PNUAD/
UNDAF) (2007-2011).
Le Document de programme de pays (2007-2011)
a été développé pour contribuer aux trois effets du
PNUAD/UNDAF, comme suit : i) la gestion de
l’intégration dans l’économie mondiale ; ii) le ren-
forcement de l’équité et de la qualité des services
60 Dans ces Termes de mandat, l’acronyme anglais ADR est utilisé en lieu et place de l’acronyme français ERAD
(Evaluation des résultats des activités de développement).
61 www.undp.org/eo/documents/Evaluation-Policy.pdf
62 UNDP country programme document (2007-2011), Country profile 2008 Tunisia, Economic Intelligence Unit, HDR
2009, Rapport national sur les objectifs du millénaire pour le développement (ONU) 2004.
5 9
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
dans un perspective de réduction des vulnérabili-
tés, et enfin ; iii) l’intégration et la participation
des jeunes et adolescents au processus de dévelop-
pement, et la promotion de l’emploi.
3.
OBJECTIFS, CHAMP ET
MÉTHODOLOGIE
L’ADR en Tunisie doit atteindre notamment les
objectifs suivants :
fournir une évaluation indépendante des progrès
réalisés par rapport aux résultats identifiés dans
les documents de programmation du PNUD;
dans certains cas, l’ADR mettra également en
exergue les résultats non planifiés (positifs ou
négatifs) et les occasions manquées ;
analyser la valeur ajoutée du PNUD en
réponse aux besoins nationaux et aux chan-
gements intervenus dans le contexte national
du développement ;
présenter les résultats principaux, tirer les
enseignements-clés et fournir une série de
recommandations à l’équipe de direction, en
vue de la préparation de la stratégie du pro-
chain programme de pays.
L’ADR examinera l’expérience du PNUD en
Tunisie ainsi que sa contribution au règlement
des problèmes sociaux, économiques et politiques.
Elle portera sur le programme de pays en cours
(2007-2011) et sur celui qui l’a précédé (2002-
2006). L’évaluation mettra probablement
l’accent sur les interventions les plus récentes, en
raison notamment de la meilleure disponibilité
des données. Cependant, elle devra également
s’efforcer d’examiner l’élaboration et la mise en
œuvre des activités du PNUD depuis le début de la
période. L’identification des données d’évaluation
et des contraintes potentielles interviendra durant
la mission d’orientation (voir section 4 pour de
plus amples informations sur ce processus).
La méthode générale suivra les directives sur
l’ADR63 et le nouveau manuel de méthodologie
que le BE est actuellement en train d’élaborer. Il
s’agit d’examiner l’ensemble des activités et des
programmes mis en œuvre par le PNUD au cours
de la période concernée par l’évaluation, afin de
mesurer leur contribution au développement
du pays. L’ADR en évaluera les principaux
résultats – planifiés ou non, positifs et négatifs,
intentionnels ou non
intentionnels. Elle
englobera l’aide du PNUD, financée à partir des
ressources de base (TRAC) et d’autres ressources,
ainsi que des projets régionaux et globaux (Small
Grants Programme ou SGP), mises en œuvre pas
le PNUD en Tunisie.
L’évaluation comprend deux éléments prin-
cipaux : l’analyse des résultats des activités de
développement et le positionnement stratégique
du PNUD.
RÉSULTATS DES ACTIVITÉS DE
DÉVELOPPEMENT
L’évaluation des activités de développement sup-
posera un examen général du portefeuille de
programmes durant le cycle actuel de program-
mation et le précédent. Cet examen portera sur
les éléments suivants : les résultats de dévelop-
pement et la contribution qu’y ont apportés les
interventions-clés du PNUD; l’évolution des
résultats obtenus par le programme en cours; les
facteurs influençant ces résultats (positionnement
et capacités du PNUD, partenariats, appui poli-
tique); la contribution du PNUD au développe-
ment (à la fois sur le plan politique et par rapport
à la mobilisation); les liens intersectoriels ainsi
que le rapport des différents secteurs avec les
OMD et le PNUAD. L’analyse des résultats des
activités de développement permettra d’identifier
les défis et les stratégies des futures interventions.
Outre l’utilisation des informations disponibles,
l’évaluation décrira et analysera les réalisations
par rapport aux résultats anticipés, ainsi que les
liens entre activités, produits et résultats. Elle
permettra de qualifier, avec un degré raisonnable
de plausibilité, la contribution du PNUD au
développement du pays. L’ADR devra tenir
compte de trois critères essentiels pour apprécier
63 www.undp.org/evaluation
6 0
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
la conception, la gestion et la mise en œuvre des
interventions :64
Pertinence thématique : La formulation des
interventions est-elle pertinente, compte tenu
des stratégies nationales, des enjeux de dévelop-
pement et du mandat du PNUD ? Les approches
des interventions sont-elles inspirées par les
« bonnes pratiques » reconnues au niveau natio-
nal et international?
Efficacité : Le programme du PNUD a-t-il accom-
pli les objectifs fixés et atteint les résultats escomp-
tés? Quelles sont ses forces et ses faiblesses? Quels
résultats non planifiés ont été obtenus? Doit-il
continuer dans la même direction ou réviser ses
principes fondamentaux en vue du nouveau cycle?
Efficience : Avec quel succès le PNUD a-t-il uti-
lisé ses ressources (humaines et financières) pour
apporter sa contribution? Qu’est-ce qui pourrait
être fait pour assurer une utilisation plus effi-
ciente des ressources dans le contexte spécifique
du pays ou de la sous-région?
Durabilité : Le PNUD a-t-il apporté une contri-
bution durable aux résultats des activités de
développement? Les bénéfices découlant de ses
interventions sont-ils pris en main par les par-
ties prenantes nationales une fois l’intervention
terminée?
Dans le cas du programme du PNUD en Tunisie,
l’analyse des résultats des activités de développe-
ment sera faite à partir d’un examen plus détaillé
d’un échantillon de 20 projets (à déterminer lors
de la mission d’orientation) représentatifs des prin-
cipaux domaines d›intervention du PNUD en
Tunisie. Lݎchantillonnage sera fait lors de la
mission d›orientation (voir plus bas). Il sera aussi
nécessaire de prendre en compte d›autres activités
qui ne correspondent pas aux projets spécifiques
(par exemple des activités de concertation, coor-
dination, plaidoyer, gestion des connaissances) et
quelques activités au niveau régional auxquelles le
PNUD a participé.
L’ADR déploie des efforts particuliers pour exa-
miner la contribution du PNUD au renforcement
des capacités, à la gestion des connaissances et à
l’égalité des sexes ou aux droits de l’homme d’une
manière plus générale.
POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
L’évaluation ciblera également le positionne-
ment stratégique du PNUD du point de vue
de l’organisation et par rapport aux priorités de
développement du pays. Cette analyse portera
sur les éléments suivants : i) la place occupée par
le PNUD dans l’espace de développement et le
contexte politique de la Tunisie ; ii) les stratégies
utilisées par le Bureau de pays pour renforcer la
position du PNUD dans l’espace de dévelop-
pement et lui établir une place dans les princi-
paux domaines de pratique ; iii) l’appui politique
du PNUD et ses initiatives de mobilisation des
autres parties prenantes, à la lumière des résul-
tats des activités de développement dans le pays.
L’évaluation permettra en outre d’analyser un
ensemble de critères essentiels liés au positionne-
ment stratégique du PNUD :
pertinence des programmes et réactivité :
Rôle levier du PNUD dans l›appui aux
stratégies et politiques nationales. Equilibre
entre les interventions au niveau macro
(Gouvernement central) et au niveau micro
(communautés, institutions locales). Capacité
du PNUD à répondre aux changements du
contexte national et aux demandes d›urgence
de ses partenaires, sans pour autant perdre
sa focalisation sur ses objectifs de longue
période.
exploitation des réseaux et de l›expérience du
PNUD : Dans quelle mesure le PNUD a-t-il
exploité son réseau global, ses connaissances
et expérience afin d›apporter des solutions
et de nouvelles approches conceptuelles ?
Dans quelle mesure le PNUD a-t-il profité
de l›expérience et des caractéristiques de ses
partenaires actuels et potentiels (en termes de
ressources, capacités techniques) ? Le PNUD
64 La méthodologie de l’ADR est en phase de finalisation et la définition exacte des critères pourra être modifiée.
6 1
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
a-t-il aidé le Gouvernement à tirer profit de
la coopération Sud-Sud ?
promotion de valeurs des Nations Unies à
partir d’une perspective de développement
humain : Rôle du PNUD en tant que
partenaire substantif des autorités nationales
dans le dialogue politique sur des thèmes
sensibles. Contribution du PNUD à l’égalité
des sexes. Capacité du PNUD à s’engager
dans la discussion et dans des initiatives en
matière d’équité socio-économique et de cibler
les actions sur les pauvres et les groupes exclus.
Pour ce qui concerne les réseaux et partenariats
du PNUD en Tunisie, l›ADR ne devrait pas se
limiter aux partenariats avec les institutions gou-
vernementales et les donateurs, mais inclure aussi
la société civile, le secteur privé.
L’évaluation examinera également les aspects de
gestion des programmes, dans la mesure où ils
peuvent apporter des éclairages sur l›efficacité et
l›efficience pour ce qui est d’atteindre des résultats.
Ceci pourrait inclure par exemple : i) structure du
Bureau, staffing ; ii) systèmes de contrôle de qua-
lité des projets ; iii) suivi et évaluation ; iv) gestion
des connaissances ; v) communication et vi) ques-
tions de synergie avec le Centre régional du Caire.
4.
MÉTHODES ET APPROCHES
D’ÉVALUATION
COLLECTE DES DONNÉES
Pour la collecte des données, l’évaluation utilisera
de nombreuses méthodes : examen de documents,
ateliers de travail, entretiens en groupe ou
individuels (tant au siège qu’au Bureau de pays),
visites sur le terrain et enquêtes. Sa nature précise
sera déterminée au cours de la mission d’orientation
et détaillée dans le rapport préliminaire65.
Suivant l’exemple d’autres ADR, l’équipe d’éva-
luation commencera par effectuer une revue de la
documentation. Elle se rendra ensuite sur le pays
pour une mission d’orientation et sélectionnera un
échantillon représentatif des projets du PNUD et
d’autres activités, y compris des activités réalisées
au niveau régional. Ceci sera fait en consultation
avec le Bureau du PNUD. L’échantillon devrait
aussi prendre en compte : i) un mélange de pro-
jets d›appui institutionnel et de projets de terrain
; ii) des projets de modalité de réalisation natio-
nale et de réalisation directe ; iii) des projets avec
et sans évaluation.
Des entretiens individuels et collectifs ainsi que
des visites de terrain seront organisés au sein de
la mission principale avec des informateurs-clés.
VALIDATION
L’équipe d’évaluation utilisera des méthodes
variées, dont la triangulation, pour valider les
données. Les méthodes précises de validation
seront détaillées dans le rapport préliminaire.
PARTICIPATION DES PARTIES PRENANTES
L’évaluation permettra d’identifier les principales
parties prenantes, dont les représentants des ins-
tances gouvernementales, de la société civile et du
secteur privé, les agences des Nations Unies, les
organisations multilatérales, les donateurs bilaté-
raux et les bénéficiaires. En vue de faciliter cette
approche, l’ADR fera un recensement de toutes
les parties prenantes, que celles-ci travaillent
directement avec l’ADR ou non.
5.
PROCESSUS D’ÉVALUATION
Les directives concernant l’ADR prévoient que
le processus d’évaluation peut être divisé en trois
phases, chacune d’elles comportant plusieurs étapes.
PHASE 1. PRÉPARATION
Examen sur documents – Il est effectué ini-
tialement par le BE (identification, collecte
et cartographie de la documentation per-
tinente et des autres données), puis pour-
suivi par l’équipe d’évaluation. Cet examen
65 La mission d‘orientation et le rapport préliminaire sont décrits à la section 5, consacrée au processus d’évaluation.
6 2
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
comprend la documentation générale relative
au développement et au pays. Il fournit une
vue d’ensemble du programme du PNUD sur
la période considérée.
Cartographie des parties prenantes – Ce
recensement des acteurs concernés par l’éva-
luation est réalisé dans le pays. Il comprend
les parties prenantes de l’État et de la société
civile, y compris celles qui ne sont pas des
partenaires du PNUD. La cartographie met
également en évidence les relations existant
entre ces différents groupes.
Réunions préliminaires – Il s’agit d’entre-
tiens et de discussions qui ont lieu au siège du
PNUD avec le BE (processus et méthode), le
Bureau régional des états arabes du PNUD
(RBAS) et les autres services concernés,
comme le Bureau des politiques de dévelop-
pement (BDP), ou encore des missions des
Nations Unies.
Mission préparatoire (5 jours) – Effectuée
par le chargé d’évaluation (task manager) afin
de présenter ce qu’est l’évaluation au Bureau
pays du PNUD, au Gouvernement et aux
principaux partenaires. Durant cette évalua-
tion, le chargé d’évaluation considérera aussi
le rôle des autorités nationales (voir plus bas),
la composition de l’équipe d’évaluation, et la
composition du groupe de référence.
Briefing au siège du PNUD, NY (2-3 jours)
– Le Chef d’équipe d’évaluation se rendra au
siège du PNUD pour des discussions avec
l’équipe du Bureau d’évaluation, le chargé de
l’ADR (BE) et le RBAS et des départements
concernés du BDP. Ce briefing à New York
permettra au Chef d’équipe de se familiariser
avec des méthodes et objectifs de l’ADR et le
contexte et les programmes du PNUD et du
system des NY en Tunisie.
Mission d’orientation (une semaine) – Le
Chef d’équipe d’évaluation, en collaboration
avec des membres d’équipe, se rendra sur
place avec les objectifs suivants :
— identifier et recueillir davantage de
documentation;
— valider la cartographie des programmes
de pays;
— recueillir les points de vue des principales
parties prenantes sur les questions-clés
devant être examinées;
— régler les aspects logistiques de la mission
principale, notamment son calendrier;
— définir
les méthodes appropriées de
collecte et d’analyse des données;
— traiter des questions de gestion concer-
nant la suite du processus d’évaluation,
y compris la division du travail entre les
membres d’équipe;
— s’assurer que le Bureau de pays et les prin-
cipales parties prenantes comprennent les
objectifs, la méthode et le processus de
l’ADR.
la conception et
Rapport préparatoire – Un premier rapport
succinct sera élaboré. Il fournit des infor-
le plan
mations sur
d’évaluation final, le contexte de l’ADR, les
principales questions à aborder, la méthodo-
logie détaillée, les sources d’information, les
instruments prévus pour la collecte des don-
nées, la conception de l’analyse des données et
la forme à respecter pour l’établissement du
rapport.
PHASE 2. RÉALISATION DE L’ADR ET
RÉDACTION DU RAPPORT D’ÉVALUATION
Mission principale de l’ADR (14 jours pour la
collecte des données, 7 jours pour l’analyse et 2
jours pour le débriefing) – Cette mission de 23
jours à peu près, menée par une équipe d’évalua-
tion indépendante, se focalisera sur la collecte et
la validation des données. L’équipe se rendra sur
le terrain pour visiter les sites de projets signifi-
catifs qui auront été identifiés lors de la mission
d’orientation. Pendant la dernière semaine de la
mission principale, l’équipe d’évaluation se foca-
lisera sur l’analyse des données collectées et elle
les groupera par questions principales de l’ADR.
Une étape finale importante de ce processus sera
une réunion au cours de laquelle les résultats
6 3
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
préliminaires et les recommandations indicatives
de l’ADR seront expliqués au Bureau de pays du
PNUD et aux parties prenantes.
Analyse et établissement du rapport – Dans
un délai de trois semaines après avoir quitté
le pays, l’équipe d’évaluation établira un
projet de rapport, dans lequel elle analysera
les informations recueillies. Le rapport fera
également l’objet d’un examen technique
effectué par le BE et d’un examen réalisé par
des experts externes.
Examen – Le projet sera soumis aux princi-
paux clients (dont le Bureau pays du PNUD,
le RBAS et le Gouvernement) qui pourront
apporter des corrections factuelles. Leurs
points de vue et leurs interprétations seront
incorporées dans le document. Le BE prépa-
rera une liste de vérifications, afin de montrer
la manière dont il a tenu compte des com-
mentaires recueillis. Le Chef d’équipe d’éva-
luation, en étroite coopération avec le chargé
de projet du BE, finalisera le rapport d’ADR
sur la base de ces examens.
Atelier final des parties prenantes (Stake
holder workshop) – Une rencontre sera
organisée avec les principales parties prenantes
en vue de présenter les résultats de l’évaluation
et d’examiner les moyens de réaliser des
progrès en Tunisie. Le principal objectif de la
réunion est de faciliter l’adhésion des acteurs
nationaux, afin qu’ils puissent tirer profit
des enseignements et des recommandations
du rapport. Il s’agit également de renforcer
l’appropriation nationale du processus de
développement et
la responsabilité que
doivent assumer les parties prenantes dans
les interventions du PNUD.
PHASE 3. SUIVI
Réponse de la Direction – Le Bureau de
pays est responsable de préparer une réponse
de la Direction à l’ADR en consultation avec
des partenaires nationaux. En tant qu’unité
exerçant un contrôle, le Bureau régional
sera chargé d’accompagner et de superviser
la mise en œuvre des actions de suivi, par la
base de données (ERC) en ligne.
Communication – Le rapport et le dossier
de l’ADR paraîtront en versions imprimée
et électronique. Le rapport d’évaluation sera
mis à la disposition du Conseil d’administra-
tion du PNUD au moment où celui-ci devra
approuver un nouveau Document de pro-
gramme de pays. Le public pourra consulter
le rapport et la réponse de la Direction sur le
site Internet du PNUD66 et la base de don-
nées publique.67
6.
DISPOSITIONS EN MATIÈRE
DE GESTION
LE BUREAU DE L’ÉVALUATION (BE)
DU PNUD
Le chargé de projet du BE gérera l’évaluation. Elle
assurera la coordination et la liaison avec le Bureau
régional, les autres unités concernées au siège et
l’équipe dirigeante du Bureau pays. Le BE signera
un contrat avec un assistant de recherche qui l’aidera
à réaliser l’examen initial. Elle engagera également
un assistant de programme qui s’occupera des
questions logistiques et administratives. Le BE
prendra en charge tous les coûts directement
liés à la réalisation de l’ADR. Cela comprend la
participation du Chef d’équipe et des consultants,
la recherche préliminaire et la publication du
rapport final. Le BE couvrira également les coûts
de tout atelier de travail organisé avec les parties
prenantes dans le cadre de l’évaluation.
L’ÉQUIPE D’ÉVALUATION
L’équipe sera constituée de trois membres :
le chef d’équipe de consultants aura la res-
ponsabilité générale de fournir des orien-
tations et une direction; il coordonnera le
projet de rapport et le rapport final;
66 www.undp.org/evaluation
67 erc.undp.org
6 4
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
Deux spécialistes (membres d’équipe) appor-
teront leur expertise dans les domaines
principaux de l’évaluation (l’énergie et l’envi-
ronnement- E&E et le développement éco-
nomique).
Le Chef d’équipe doit avoir des capacités avérées
en matière de réflexion stratégique, de conseil
politique et d’évaluation de programmes com-
plexes sur le terrain. Tous les membres d’équipe
doivent avoir une connaissance des questions de
développement en Tunisie.
L’équipe d’évaluation sera appuyée par un assistant
de recherche, basé au Bureau de l’évaluation à
New York. Le chargé de projet du BE aidera
l’équipe à concevoir l’évaluation et participera
à la mission d’orientation. Durant l’élaboration
du premier rapport et du rapport final, elle
fournira régulièrement des indications destinées
à l’assurance-qualité. Le chargé de projet du BE
également participera à la mission principale
pendant la 4ème semaine.
L’équipe d’évaluation travaillera selon les normes
du Groupe des Nations Unies pour l’évaluation
(UNEG) et adhérera à son Code de conduite
éthique.68 L’évaluation sera soumise à un proces-
sus de contrôle de qualité interne par le BE du
PNUD. Le rapport sera aussi revu par un réviseur
externe et indépendant 69 afin d’assurer une haute
qualité du produit final.
LE BUREAU DE PAYS DU PNUD
Le Bureau de pays appuiera l’équipe d’évaluation
dans ses contacts avec les principaux partenaires.
Il lui fournira toutes les informations nécessaires
sur les activités du PNUD dans le pays et contri-
buera à organiser une réunion des parties pre-
nantes à la fin du processus d’évaluation (tous les
entretiens sont mises en œuvre en l’absence du
Bureau de pays pour assurer l’indépendance du
processus de l’ADR). Au besoin, il pourra être
également appelé à fournir un appui logistique
supplémentaire à l’équipe, comme l’organisation
de réunions ou de visites sur le terrain. Le Bureau
de pays apportera principalement une contribu-
tion en nature (par exemple la mise à disposition
de Bureaux pour l’équipe d’évaluation), mais le
BE couvrira les coûts de transport locaux.
En vue de la mission d’orientation, l’équipe
d’évaluation demandera au Bureau de pays de
lui fournir les éléments suivants : i) une première
carte des parties prenantes au programme du
PNUD ; ii) une courte note (2-3 pages au maxi-
mum) identifiant les principaux changements
stratégiques du PNUD en Tunisie et les fac-
teurs principaux à l›origine de ces changements ;
iii) une courte liste de personnes-clés, au sein du
Gouvernement et des organisations internatio-
nales, qu’il conviendra de contacter durant la mis-
sion d›orientation ; iv) les documents de référence
sur le programme ; v) une liste complète des pro-
jets et programmes appuyés par le PNUD durant
la période couverte par l’évaluation, ainsi que des
indications sur les activités qui ont constitué des
priorités stratégiques.
LE RÔLE DES AUTORITÉS NATIONALES ET
DES MEMBRES DU GROUPE DE RÉFÉRENCE
A partir de 2010, le Bureau de l’évaluation du
PNUD essaie de renforcer l’implication des autorités
nationales dans la conduite des ADR tout en
assurant l’indépendance du processus de l’évaluation
et de ses résultats. Les autorités nationales et d’autres
membres du groupe de référence (à déterminer),
y compris les donateurs, la société civile, etc.,
pourraient être invitées à jouer un rôle élargi,
qui pourrait consister à : i) former un groupe de
référence national ; ii) fournir leurs commentaires
et suggestions sur les termes de référence de l’ADR
; iii) participer à une réunion introductive lors de la
mission d›orientation pour expliquer leurs priorités
68 Groupe des Nations Unies pour l’évaluation (UNEG) : Normes d’évaluation applicables dans le système des Nations Unies
(avril 2005) et Règles d’évaluation applicables au sein du système des Nations Unies (avril 2005).
69 Les réviseurs externes et indépendants ne sont pas membres de l’équipe d’évaluation. Leur rôle est de vérifier la qualité
du rapport et de donner des suggestions en vue de son amélioration. Pour éviter les conflits d’intérêts, les réviseurs
externes ne doivent pas participer directement à l’établissement des politiques, ni à la conception, à la réalisation ou à la
gestion des activités faisant l’objet de l’évaluation, que ce soit avant, pendant ou après l’évaluation.
6 5
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
et intérêts à l›équipe de l›ADR ; iv) participer
au débriefing lors de la conclusion de la mission
principale ; v) fournir leurs commentaires écrits sur
le projet de rapport d’évaluation et ; vi) participer
à l’atelier final de validation à la conclusion du
processus de l’évaluation.
7.
PRODUITS ATTENDUS
Les produits attendus de l’équipe d’évaluation
sont les suivants :
Contribution pour la rédaction d’un rapport
préparatoire ou « inception report » (quinze
pages au maximum) avec la matrice évalua-
tive (evaluation matrix) ;
contributions pour la rédaction d’un rapport
final général sur l’évaluation des résultats des
activités de développement en Tunisie (cin-
quante pages au maximum, plus annexes);
Les projets et la version finale du rapport de
l’ADR seront fournis en français. Le document
sera publié en français et en anglais.
9.
RESPONSABILITÉS DES MEMBRES
DE L’ÉQUIPE
Les membres de l’équipe seront responsables des
activités suivantes :
Participer à la mission d’orientation, à la mis-
sion principale, et l’atelier final à Tunis ;
Contribuer à la rédaction du rapport prépa-
ratoire « inception report » suite à la mission
d’orientation ;
Contribuer à la rédaction du rapport final.
Chaque membre d’équipe sera responsable
des thèmes (à déterminer lors de la mission
d’orientation).
Le Bureau d’évaluation (BE) s’assura la qualité
des processus et produits de l’ADR, et le rapport
sera publié comme le rapport du BE (au nom du
BE) car c’est une évaluation indépendante, mise
en œuvre par le BE.
8.
CALENDRIER (PROVISOIRE)
Activité
Premier projet des termes de référence partagés avec PNUD-Tunisie
Mission préparatoire en Tunisie par le chargé du BE
Revue de la documentation
Briefing au BE à New York (le chef d’équipe)
Mission d'orientation (tous les membres d’équipe)
Projet révisé des termes de référence partagés avec PNUD-Tunisie, RBAS, GdT
Rapport d'orientation au Bureau de l'évaluation
Rapport d'orientation partagé avec PNUD-Tunisie et RBAS
Date prévue
mai 2010
21-25 juin
septembre
vers 1 septembre
13-17 septembre
22 septembre
22 septembre
28 septembre
Mission principale et le débriefing (tous les membres d’équipe)
11 octobre – 2 nov.
Documents de travail des consultants remis
Premier projet de rapport remis au BE
Rapports envoyé aux réviseurs externes
Rapport envoyé au PNUD-Tunisie et RBAS
Commentaires PNUD-Tunisie et RBAS
Rapport révisé envoyé au GdT ou GdR
Commentaires du GdT
Atelier final à Tunis
Total
6 6
15 novembre
20 novembre
1 décembre
23 décembre
15 janvier 2011
30 janvier
mi- février
fin-février
32 jours
ANNEXE 1. TERMES DE MANDAT
Annexe 2
MATRICE D’ÉVALUATION
Critères/
Sous critères
Questions principales
de l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de col-
lecte de données
D1 Efficacité
D1.1
Progrès vers
l’attente des
résultats
• La mise en œuvre
du programme
a-t-elle contribué à
l’atteinte des résul-
tats prévus ?
D1.2
Alignement
et pertinence
des résultats
• Comment les
projets et les
activités rendent-
ils compte des
résultats prévus ?
• Comment la
combinaison des
projets et des
interventions hors
projets contribue-
t-elle à maximiser
les résultats ?
• Vérifier et analyser des indicateurs
quantitatifs de résultats de chaque
programme
• Mettre en exergue les principales
activités ayant contribué de façon
significative à l’atteinte des résultats
• Mettre en exergue les mécanismes et
dispositifs mis en place ayant contribué
de façon significative à l’atteinte des
résultats
• Apprécier la qualité et la portée
des résultats atteints à travers une
grille d’analyse portant sur les effets
d’entrainement d’autres PTF et la
reprise de plaidoyers par la partie
Gouvernementale
• Collecte des données,
entretiens, rencontres et
interviews auprès :
— Chargés de programmes
PNUD
— Premier Ministère, MDCI,
ITES, Cour des comptes,
ANME, ANPE, MAFFEPA
— Projets opérationnels,
y compris PMF/FEM
— Consultation des
rapports de réalisation,
d’achèvement et
d’évaluation des projets
• Effectivité et performance du système de
• Système de suivi et
évaluation de l’UNDAF
• ATLAS
• Rapports annuels
d’activités
• RAOAR
• Entretiens avec les
partenaires
Suivi et évaluation des projets
• Analyse des différents réseaux
(Gouvernement et PNUD) de collecte et
de traitement des indicateurs
• Recherche des informations au niveau
des rapports annuels du Système interne
de reporting du PNUD (RAOR)
• Recherche d’informations sur des réu-
nions multi-acteurs périodiques de bilan
(PNUD, SNU, partenaires nationaux)
• Examen du système de suivi au sein des
unités des programmes du PNUD
• Capacités de mobilisation et de
partenariats du PNUD au niveau de
chaque programme
• Recherche des formes de partenariats
techniques et financiers
• Recherche des activités entreprises
hors projets (gestion du savoir, etc.) et
leur interaction avec les activités des
projets et ce à travers des interventions
PNUD ou à travers des partenariats avec
d’autres partenaires
(à suivre)
6 7
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de col-
lecte de données
D1 Efficacité
D1.3
Ciblage des
groupes
pauvres et
défavorisés
• La mise en œuvre du
programme a-t-elle eu
un impact positif sur
les groupes pauvres et
défavorisés ?
• Comment cet impact
a-t-il été réalisé ?
• Examen des indicateurs les
plus pertinents liés au cadre
et niveau de vie des groupes
pauvres et vulnérables,
notamment les femmes, cheffes
de ménages, en rapport avec les
programmes PNUD
• Analyse des processus
• Études d’impact (INS,
Institut d’études quantita-
tives, MDCI, etc.)
• Rapport nationaux OMD
• Bilan du XIème plan
• Entretiens avec les
groupes cibles
D2 Efficience
D2.1
Efficience
dans le
management
• Les programmes ont-ils
été mis en œuvre dans
les délais requis avec
les coûts estimatifs
nécessaires ?
• Le PNUD et ses par-
tenaires ont-ils pris
rapidement les mesures
nécessaires pour
résoudre les questions
de mise en œuvre ?
favorisant les changements
constatés et de la nature
des activités initiées par les
programmes
• Identification des améliorations
potentielles introduites par les
projets PNUD sur les conditions
de vie des groupes pauvres et
défavorisées
• Ces améliorations sont elles
réalisées directement ou indi-
rectement par le projet PNUD ?
• Le nombre de projets ou com-
posantes ayant accusé du retard
dans la mise en œuvre ou au
contraire qui ont enregistré un
gain de temps
• Le nombre de projets ou des
composantes des projets ayant
connu des surcoûts ou au
contraire une réduction des
coûts par rapport aux prévisions
ou des coûts habituels dans la
région ou le pays.
• Les mécanismes de pilotages
et de coordination des activités
des projets
• Les décisions et mesures
d’ajustement et d’amélioration
des mécanismes de mise en
œuvre
• Collecte et analyse de :
— Plans Annuel de Travail
de projets
— Rapports annuels
d’activités
— ATLAS
• Documents de projets et
les rapports de comités
de pilotage des projets à
chercher auprès du MDCI
et le PNUD
• Les correspondances entre
le Gouvernement et PNUD
• Les entretiens avec les
bénéficiaires ou les chefs
de projets
(à suivre)
6 8
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de
collecte de données
D2 Efficience
D2.2
Efficience pro-
grammatique
D2.3
Eviter de
surcharger
les différents
partenaire
• Est-ce que les
ressources allouées par
le PNUD à l’ensemble
des activités sont-t-
elles suffisantes pour
l’atteinte des résultats
significatifs ?
• Y-a-t-il eu des synergies
entre les différentes
interventions du PNUD
qui ont contribué à
réduire les coûts dans le
processus d’atteinte des
résultats fixés ?
• La mise en œuvre du
programme a-t-elle
induit un surcoût (une
charge) supplémentaire
pour quelques parte-
naires ?
• Si oui quelles en ont été
les conséquences ?
D3 Durabilité
D3.1
Conception
de la
durabilité
• Les interventions ont-
elles été conçues pour
avoir des résultats
durables, avec l’identi-
fication des risques et
des stratégies préparant
l’après-projet ?
• Documents de projets
et études de faisabi-
lité de certains projets
• PTA
• Programmes conjoints
auprès du PNUD,
UNICEF, UNFPA, OMS
et FAO
• Partenariats entre le
PNUD et les PTF
• Entretiens et
interviews
• Rapports annuels des
projets
• Rapports d’achève-
ment ou d’évaluation
• Documents de projets
• Entretiens, interview
• Analyse de la nature des activités pro-
grammées et les coûts requis pour une
mise en œuvre réaliste en comparaison
avec les coûts habituels dans le pays
• Les coûts prévisionnels ont-ils pris en
considération les risques d’inflation ou
des difficultés d’approvisionnement ;
• Analyse des programmes conjoints
et les partenariats développés par les
projets ;
• Mise en évidence des activités ne pou-
vant être financées que par le PNUD
(spécificité des financements PNUD par
rapport aux questions de gouvernance
et des OMD).
• Identification et analyse des cas où
les projets ont entraîné des coûts de
fonctionnement supplémentaires ou/et
investissements complémentaires aux
partenaires ;
• La taille du projet et la qualité de ser-
vices attendus, le nombre des béné-
ficiaires, le nombre des composantes
des projets ;
• Des problèmes ou conflits avec les
partenaires et les bénéficiaires, voire
l’arrêt d’un programme ?
• Analyse du montage institutionnel et
des mécanismes de mise en œuvre de
chaque projet (ancrage institutionnel
des projets, degré d’appropriation ?)
• Les composantes du projet sont-elles
intégrées et complémentaires ?
• Les projets ont-ils étaient conçus
en synergie avec les stratégies, pro-
grammes et projets de développement
mis en œuvre par les acteurs locaux ;
• Les projets ont-ils favorisé la décen-
tralisation et la déconcentration des
actions de développement ?
• Ont-ils favorisé le renforcement des
acteurs de proximité : autorités locales,
ONG, OCB ?
• Examen des conditions requises pour la
mise en œuvre des projets ;
• La formulation et la mise en œuvre des
projets ont-elles prévu et mis en place
des stratégies de sortie de projet.
(à suivre)
6 9
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de
collecte de données
• Quelles sont les
• Contexte sociopolitique et finan-
D3 Durabilité
D3.2
Questions de
mise en œuvre
et de mesures
correctives
questions apparues
au cours de la mise
en place du projet
constituant une menace
pour la durabilité du
projet ?
• Quelles étaient les
mesures correctives qui
ont été adoptées ?
cier de mise en œuvre des projets ;
• Les événements climatiques
extrêmes (sécheresse, inondations,
invasion acridienne) ;
• Les nouveaux thèmes et défis
émergents du Gouvernement et
du SNU ;
• Les facteurs d’instabilité
institutionnelle
• Les amendements et additifs aux
documents de projets ;
• Financement d’actions d’accom-
pagnement hors projets ?
• Le dialogue politique avec les
autorités compétentes et la
recherche de partenariat avec
d’autres acteurs y compris les PTF.
• Identification et analyse de projets
retenus comme projets pilotes ;
• Les notes conceptuelles et/ou
documents audio-visuels sur le
caractère des projets pilotes ;
• Les mesures d’accompagnement
envisagées pour l’extension et la
généralisation des projets pilotes.
• Examen et analyse des CPAP,
des Programmes Electoraux
Présidentiels (2004-2009, 2009-
2014), les stratégies nationales
(maîtrise de l’énergie, substitution
énergétique, réforme administra-
tive, lutte contre la désertification,
stratégie nationale industrielle,
stratégie nationale d'adaptation
de l'agriculture tunisienne aux CC,
mécanismes de développement
propre, stratégies de promotion
de la femme en programmes de
l’APAL) et les Plans de développe-
ment (X et XIème) de la Tunisie ;
• Analyse des objectifs et activités
de principaux programmes
des CPAP et des documents de
projets.
• Entretiens, interview et
réunions de groupes de
travail avec :
— Chargés de pro-
grammes PNUD
— Directeurs nationaux
des projets
— Direction du PNUD
— Premier Ministre et
MDCI
• PNUD et MDCI
• Entretiens et réunions
de groupes avec :
— Le PNUD
— Le PMF/FEM
— MDCI
— ANME
— ANPE
— Cour des comptes
— 1er Ministère
• UNDAF, CDP et CPAP
• Plans de développe-
ment (X et XIème)
• Stratégies sectorielles
de développement
et de développement
durable
• CPAP et documents de
projets
(à suivre)
D3.3
Mise à l’échelle
d’initiatives
pilotes
• Existe-t-il un plan
d’accompagnement
pour la mise à échelle
des projets pilotes ayant
fait leur preuve ?
S1 Pertinence stratégique
S1.1
Pertinence
aux défis et
aux priorités
de développe-
ment du pays
• Est-ce que le SNU dans
son ensemble et le
PNUD en particulier, est
en phase avec les défis
de développement du
pays et soutient-ils les
stratégies et les priorités
nationales ?
• Y-a-t-il une continuité
ou d’approfondisse-
ment des objectifs de
différents programmes
PNUD d’un cycle à
autre ?
7 0
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de
collecte de données
S1 Pertinence stratégique
S1.2
Appui à la mise
en place des
stratégies et
des politiques
nationale
S1.3
Forces et
avantages
comparatifs
• Est-ce que le
programme du PNUD
facilite la mise en
place des stratégies
et des politiques de
développement du
pays et joue un rôle
complémentaire à celui
du Gouvernement ?
• Quelle a été la stratégie
du PNUD visant à
maximiser ses appuis
et ses avantages
comparatifs ?
S2 Réactivité
S2.1
Réactivité aux
changements
des priorités de
développement
S2.2
Mécanismes
pour faire face
aux crises et
aux situations
d’urgence
• Est-ce que le PNUD a
été proactif quant à
l’évolution de défis et
de nouvelles priorités
de développement
par rapport aux
stratégies nationales
ou aux changements
significatifs dus à des
conditions externes ?
• Est-ce que le PNUD
s’est doté d’un méca-
nisme adéquat pour
répondre rapidement
à des changements
significatifs dans la
situation du pays, en
particulier en situation
de crise et d’urgence ?
S2.3
Equilibre entre
la réactivité à
court terme et
les objectifs à
long terme de
développement
• Comment les
demandes à court
terme d’assistance par
le Gouvernement se
sont-elles équilibrées
avec les besoins
à long terme du
développement ?
• Perceptions du Gouvernement
(Premier Ministère, MDCI et
affaires étrangères)
• Analyse des politiques sectorielles
• Perceptions des Partenaires tech-
niques et financiers
• Entretiens et interviews
• Documents de poli-
tiques sectorielles
• Y-a-il des notes de réflexion ou
comptes rendus de réunions
internes sur le positionnement
stratégique du PNUD en Tunisie ?
• Quel a été le point d’entrée de
différents programmes ?
• Analyse des capacités de dialogue,
plaidoyers et de partenariats stra-
tégiques développés par le PNUD
• Méthodes et approches adoptées
• Identification de nouveaux appuis
du PNUD au cours de la réalisation
de programme de coopération
au regard des effets de la crise
financière internationale et des
thèmes émergents comme le
changement climatique sur les
politiques publiques en Tunisie
• Le PNUD a-t-il renforcé le dialogue
politique avec le Gouvernement et
à travers quels mécanismes ?
• Souplesse des procédures
• Capacités de mobilisation des
expertises et des ressources face
à des crises environnementales
(inondations, sécheresse) ;
• Perceptions du Gouvernement
(MDCI) ;
• Intégration de la lutte contre la
violence à l’égard des femmes
(priorité nationale) et du chômage
des jeunes dans l’action du PNUD.
• Les projets entrepris par le PNUD
s’inscrivent-elles dans une vision
prospective (ITES et OMD) ou
au contraire elles constituent
des réponses ponctuelles à des
problématiques d’actualité ?
• Entretiens et interviews
auprès du PNUD (RR,
DRR et chargés de
programmes)
• Entretiens avec le
Gouvernement et les
PTF
• Entretiens et interviews
(Gouvernement et
PNUD)
• Analyse de nouveaux
documents de projets
• Réponses du PNUD
à des requêtes du
Gouvernement
• Nouveaux finance-
ments du PNUD
• Plaidoyers et initiatives
du Bureau du PNUD
• Documents ITES à
réunir
• OMD 2009
(à suivre)
7 1
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de col-
lecte de données
S3 Contribution aux valeurs de l’ONU (du point de vue du développement humain)
• Est-ce que le PNUD
• Actions et initiatives OMD dans
• Stratégie OMD à deman-
les régions ;
• Bilans OMD ;
• Actions de plaidoyers ;
• Renforcement des capacités des
secteurs OMD.
der au MDCI
• Projets à visiter dans
les régions de Gafsa et
Kasserine
• Entretiens avec le
Ministère de la Santé et
le Ministère de l’emploi
en particulier soutient
efficacement le
Gouvernement pour la
réalisation des OMD ?
• Est-ce que le
PNUD soutient le
Gouvernement pour la
réalisation des dialogues
politiques sur le
développement humain
et les sujets délicats
? (voire B 3.1 page 21
dans le guide ADR)
• Est-ce que le pro-
• Le genre apparait-il dans les
S3.1
Appui à la
réalisation
des OMD et
au dialogue
politique sur
le développe-
ment humain.
S3.2
Contribution
à l’égalité des
sexes
gramme du PNUD
intègre convenable-
ment la contribution
de chaque résultat par
secteur à l’atteinte de
l’égalité du genre ?
indicateurs de performance des
programmes et projets, dans les
rapports de suivi et d’évaluation ?
• Comment les résultats obtenus
en matière de genre sont-ils pris
en compte dans la conduite des
programmes et projets et dans le
partenariat ?
• Quels sont les effets de la « per-
formance genre » des activités
sur la programmation (formu-
lation, indicateurs, choix des
partenaires).
• Y a-t-il un projet ou une action
pilote en matière de genre ?
• Le PNUD a-t-il participé ou
appuyé les programmes publics
en faveur des populations
vulnérables ;
• Y a-t-il un projet ou une action
pilote en matière de réduction
de la pauvreté (zones et groupes
vulnérables) ?
• Actions de capitalisation ?
Diffusion et partage ?
• Points focaux genre Plans de
formation du personnel ;
• Nombre et position des
personnes ayant reçu des
formations en genre.
• Examen de la législation
• Bases de données et
entretiens : PNUD,
FNUAP, UNIFEM,
MAFFEPA, MDCI, CREDIF,
CAWTAR, ONG féminines
et féministes
• Documents de projets
PNUD
• Rapports annuels
• Rapports d’évaluation
• Plans d’Action
• Diagnostics genre
• Stratégies genre PNUD
et Tunisie
• Législation
• Audits/diagnostics genre
• Statistiques sensibles au
genre
• Organigrammes
• Guide de procédures
• Critères d’évaluation
de la performance du
Bureau et des projets/
programmes,
• Critères de recrutement
du personnel
• Programmes publics en
faveur des populations
vulnérables (documents
de projets, de suivi et
d’évaluation)
(à suivre)
S3.3
Réponse aux
besoins des
personnes
vulnérables et
défavorisées
• Le programme du PNUD
cible-il les besoins des
populations vulnérables
et désavantagées dans
l’ensemble de l’écono-
mie en vue de contri-
buer à l’amélioration de
l’équité sociale ?
7 2
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de
collecte de données
S4 Partenariats stratégiques
S4.1
Utilisation effi-
cace des par-
tenariats pour
des résultats de
développement
• Est-ce que le PNUD a
augmenté ses appuis
à travers une diversité
de partenariats pour
améliorer l’efficacité de
ses interventions ?
• Existe-t-il des cas où
le PNUD a manqué
des opportunités
dans l’utilisation de
façon plus efficace de
partenariats ?
• Stratégie et initiatives de mobili-
sation de ressources ;
• Types de partenariats techniques
et financiers effectivement en
place ;
• Secteurs prioritaires où les stra-
tégies de développement de
partenariats du PNUD ont été très
faibles ;
• Dialogue politique et concerta-
tion avec les PTF.
• Financements conjoints
à identifier auprès des
PTF et du PNUD
• Recherche et analyse
des accords de parte-
nariats techniques et
financiers :
PNUD, PTF, structures
nationales et organisa-
tion de la société civile,
(énergie, changement
climatique, OMD, etc.)
• Conventions de
partenariat
• Nombre d’ONG et associations de
base impliquées dans les activités
de programmes PNUD ;
• Entretiens et interviews
avec les ONG (ENDA,
CAWTAR, etc.)
• Type de partenariats ;
• ONG/OCB/PNUD/Gouvernement.
• Initiatives de plaidoyers sur
les OMD et le changement
climatique ;
• Stratégie du PNUD dans la
coordination des partenaires au
développement en Tunisie ;
• Initiatives prises par le PNUD
pour développement de la
coopération Sud-Sud sur les
questions du Planning familial, la
statistique, le genre, les OMD, etc.
• Documents d’appui au
MDCI sur les questions
de mobilisation des res-
sources et de l’efficacité
de l’aide publique au
développement
• Missions Sud-Sud
S4.2
Travail avec
les partenaires
non gouverne-
mentaux
S4.3
Appui au
Gouvernement
à développer
les partenariats
extérieurs et
la coopération
Sud-Sud
• Est-ce que le PNUD a
travaillé en partenariat
avec les acteurs non
gouvernementaux pour
maximiser l’impact de
ses interventions ?
• Est-ce que le PNUD a été
efficace dans ses appuis
au Gouvernement
pour développer de
nouveaux partenariats
extérieurs de dévelop-
pement ou la coordi-
nation de bailleurs de
fonds ?
• Est-ce que le PNUD a
cherché à maximiser
l’opportunité de déve-
loppement de la coopé-
ration Sud-Sud comme
mécanisme complémen-
taire visant à améliorer
l’efficacité de l’aide au
développement ?
(à suivre)
7 3
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
(suite)
Critères/
Sous critères
Questions principales de
l’évaluation l’ADR
S5 Contribution à la coordination du SNU
Ce qu’il faut rechercher
Source et méthodes de
collecte de données
S5.1
Engagement
dans le processus
CCA/UNDAF
S5.2
Autres collabora-
tions inter-orga-
nisationnelles
S5.3
Le PNUD comme
une fenêtre
pour les autres
agences et aides
de l’ONU
• Le processus CCA/
• Analyse croisée des matrices
• UNDAF-CPD/CPAP
UNDAF/CPAP
• Partenariats développés par
• Entretiens et inter-
,le PNUD ;
views auprès des PTF
• Mécanismes de coordination.
• Documentation
UNDAF était-il entrepris
normalement et de
façon cohérente selon
un partenariat effectif
entre l'UNCT et les
agences non résidentes
travaillant dans le pays ?
• Est-ce que le PNUD a
contribué à une plus
grande collaboration
entre le SNU et les
autres organismes inter-
nationaux présents dans
le pays ?
• Est-ce que a été le PNUD
• Capitalisation et diffusion des
capable de faciliter
l’appropriation natio-
nale des connaissances,
des expertises et autres
ressources du SNU?
outils et de bonnes pratiques de
développement ;
• Mise en contact des acteurs
nationaux avec d’autres
sources, approches et expertises
appartenant à d’autres agences
du SNU.
• Entretiens et inter-
views auprès des
administrations
publiques
partenaires de pro-
grammes PNUD
• Nombre de projets
ayant des effets réels
d’appropriation
7 4
ANNEXE 2. MATRICE D’ÉVALUATION
Annexe 3
PERSONNES RENCONTRÉES
GOUVERNEMENT, INSTITUIONS
MINISTÉRIELLES ET ORGANISMES
PUBLICS
Kamel Morjane, Ministre des Affaires
étrangères
Zouheir M’Dhaffer, Ministre délégué auprès
du Premier Ministre, chargé de la fonction
publique et du développement administratif
Taha Khsib Secrétaire général du Conseil
national de la statistique
Néziha Labidi Zouabi, Directrice des affaires
de la femme, Ministère de la femme, de la
famille, de l’enfance et des personnes âgées
Noura Laroussi, D.G., ANME
Mounir Bahri, Directeur, ANME
Hassen Elagrebi, ANME
Faïza Keffi, Présidente de la Cour des comptes
Hafeth Elgherbi, Directeur général adjoint
Sakok Chaabane, Président du Conseil
économique et social
Taïeb Hadhri, Directeur général, Institut
tunisien des études stratégiques
Afif Hendaoui, Directeur de l’École nationale
d’administration
Sihem Soltene, DGOCI
Tarek El Bahri, Chargé de mission auprès du
Premier Ministre, Directeur général des
réformes et prospectives administratives
Khaled Sellami, Directeur de la veille
stratégique, ITES
Khaoula Labidi, Conseiller des services publics
Premier Ministère
Abdallah Zekri, Directeur de la coopération
financière internationale, MDCI
Moncef Bali, D.G des organisations et
conférences internationales, Ministère des
affaires étrangères
Faouzia Saïd, D.G Direction du budget,
Ministères des finances
Khaled Kaddour, Directeur général, SITEP
Mohamed Hédi Zeramdini, Président de la
Chambre régionale de la Cour de comptes
à Sousse
de la BTS
Hafeth Khlifi, Directeur central des crédits à
la BTS
Maître Monia Ammar FEKI, Ministère de la
justice et des droits de l’homme
Fatma Moussa, Directrice générale de l’emploi
Nidhal Ben Cheikh, Coordonnateur national du
programme conjoint emploi
Mondher Erzgui, Directeur des études à
l’Assemblée nationale
Najeh Dali, Directeur général, ANPE
Akram Touiti, Chef de projet, CTIME
Bechir Mejdoub, ex Directeur national du projet
GOLD au Ministère de l’intérieur et du
développement local
MINISTÈRE ET ORGANISMES SECTORIELS
Gouvernance et genre
Faïza Limam, DG, MODAP
Fares Besrour, DG, Administration
Electronique, MODAP
Khalifa Ben Fkih, DG, INS
Gribaâ Boutheïna, Ex DG, MAFFEPA,
INSTRAW Tunis
7 5
ANNEXE 3. PERSONNES RENCONTRÉES
Harouch Hamdi, Directeur, ANME
Osman Nejib, Directeur, ANME
Lihidheb Kawther, Ingénieur en chef, ANME
Rhouma Abdelmajid, Coordonnateur national
Khalfallah, Ex DG de l’ANME
Kracknel Michael, Directeur, ENDA
Zaouche Ahmed, Assistant de programme,
UNFPA
Zouabi Naziha, DG Femme, MAFFEPA
Environnement
Abdelmalek Rajaa, Ingénieur site de Cap Bon,
APAL
Aloui Hamda, Chef de service, MEDD
Bahri Mounir, Directeur, ANME
Bakar Fadhel, Responsable unité de gestion site
Korba, APAL
Baouendi Abdelkader, Responsable,
PMF-FEM
Ben Aissa Ayadi, Directeur général, STEG ER
Chihaoui Mahmoud, ex-Directeur projet
Medwedcost, APAL
Dhouib Sami, Chargé de projet, WWF
El Agrebi Hassen, Chef de service, ANME
El Hajji Amor, Technicien, Céramique Cartago
Fadhel Imed, Sous-directeur, MEDD
Gadri Noura, Directrice projet, ONG El Tafael
Ghaouar Anis, Secrétaire général, ONG El
Tafael
projet, IPGRI
Touiti Akram, Chef de projets, CETIME
Zaiane Rafik, Directeur, CTMCCV
Zouba Ali, Directeur général et président club
UNESCO, Centre régional INRAT Degache
ORGANISATIONS DE LA SOCIÉTÉ
CIVILE ET SECTEUR PRIVÉ
Abdessalem Jrad, Secrétaire général de l’Union
générale des travailleurs tunisiens (UGTT)
Taïeb Bacouche, Directeur général de l’Institut
arabe des droits de l’homme (IADH)
Lamia Grar, IADH
Leyla Khaiat, Directrice adjointe de l’UTICA
Maher Fki, Directeur central des affaires
économiques UTICA
Madame Soukeina Bouraoui, Directrice de
CAWTAR
Saloua Terzi, Présidente de l’UNFT
Sanaa Ben Achour, Présidente de l’Association
tunisienne des femmes démocrates
(ATFD)
Professeur Ridha Kammoun, ATL MST SIDA
Nadia Bechraoui, Economiste consultante
énergie/environnement
Hamada Nabil, Sous-directeur, MEDD
Harouch Hamdi, Directeur, ANME
PARTENAIRES TECHNIQUES ET
FINANCIERS
Hentati Hafedh, Responsable environnement,
Lions Club Sfax-Thyna
Kilani Aymen, Suivi des chantiers site Cap Bon,
APAL
Lihidheb Kawther, Ingénieur en chef, ANME
Maamouri Faouzi, Chef du Bureau de Tunis,
WWF
Mahjoub Maher, Chef de service, MEDD
Mselmi Sihem, Directrice, APAL
M. Roger Goudiard, Directeur Agence française
de développement
Madame Juliette Lenglois, Agence française de
développement
Madame Mendez, Chargée des affaires
d’Espagne
M. Adrianus Koetsenruijter, Chef de délégation
de la Commission européenne
7 6
ANNEXE 3. PERSONNES RENCONTRÉES
ORGANISMES DES NATIONS UNIES
Sunil Saigal, Directeur adjoint du Bureau
régional des pays arabes du PNUD, New
York
Mohamed Belhocine, Coordonnateur Résident
des Nations Unies en Tunisie
Rossana Dudziak, Représentante Résidente
adjointe, PNUD/Tunisie
Oumama Ennaifer, Chargée de Programme
OMD/gouvernance, PNUD/Tunisie
Ghalia Benothman Kacem, Associée au
Programme OMD/gouvernance, PNUD/
Tunisie
Nourreddine Nasr, Chargé du Programme
environnement, PNUD/Tunisie
Youssef Landolsi, Chargé des opérations,
PNUD/Tunisie
Madame Monica Carco, Représentante de
l’ONUDI
Malik Ayari, Coordonnateur pays UNIFEM
Tunisie
Leïla Saji Joudane, Représentante adjointe,
UNFPA, Tunisie
George Gonzales, Représentant adjoint,
UNICEF Tunisie
Samir Benzekri, Chargé de programme,
UNICEF Tunisie
7 7
ANNEXE 3. PERSONNES RENCONTRÉES
7 8
ANNEXE 3. PERSONNES RENCONTRÉES
Annexe 4
DOCUMENTATION CONSULTÉE
GÉNÉRALITÉ
Plans de développement Xème, XIème et XIIème
(2009-2014), MDCI
Programme présidentiel (2009-2014),
Présidence
Le programme national de la statistique
2010-2014, Conseil national de la
statistique, juin 2010
Rapport annuel 2009 de la BCT, janvier 2010
UNDAF 2002-2006 et UNDAF 2007-2011
CPAP 2002-206 et CPAP 2007-2011
Plans annuels de travail des projets
Revue finale de l’UNDAF 2002-2006, Moncef
Ben Slama, 28/12/2006
Mid-Tema Review of UNDP Tunisia :
Resource Mobilization and Patnership
Strategy, Diver Kapoor, 30/11/2009
Rapport annuel sur la qualité des services publics
en Tunisie, Premier Ministère, janvier 2010
Classement de la Tunisie selon les indicateurs
de concurrence internationale, Premier
Ministère, février 2010
Rapport arabe sur le développement humain en
2009 : les défis de la sécurité humaine dans
les pays arabes, PNUD, 2009
Rapport 2004 sur le développement humain
dans le monde arabe : vers la liberté dans le
monde arabe, 2004
Rapport national sur les OMD, 2004
Rapport régional sur les OMD en Tunisie
(provisoire), septembre 2009
Renforcer la sécurité alimentaire dans les pays
arabes FAO/FIDA/BM, janvier 2009.
Situation sanitaire de la Tunisie, OMS, 2009
Stratégie nationale d’adaptation de l’agriculture
tunisienne et des écosystèmes aux
changements climatiques. MARHP-GTZ,
2007
Tunisie : comprendre les raisons d’un
développement socio-économique réussi,
Banque mondiale et Banque islamique de
développement, 2005
M.Ben Romdhane : Tunisie : État, économie et
société, Sud Édition, Tunis 2011
GOUVERNANCE/OMD
Documents de projets : OMD, MODAP,
Cour des comptes, emploi, indicateurs de
gouvernance, PDHL et Gold.
Rapport de l’évaluation : effet de la gouvernance
en Tunisie, Ahmed Razhaoui, Consultant
2009
Coopération Sud-Sud en Tunisie : options
pour la définition et la mise en œuvre d’une
politique, ITES, Eric Allemano, janvier
2007
Tunisie : revues des politiques de
Rapport mondial sur le développement humain,
développement, Banque mondiale 2004
PNUD, 2007, 2009, 2010
Coopération pour le développement avec les
pays à revenu intermédiaire, Assemblée
générale ONU, New York, 24 août 2009
Rapport national sur l’état de l’environnement
2008, 2009, MEDD.
Note de synthèse « diagnostics territoriaux »
MDGIF, Tunis 2009
Enquêtes sur l’emploi dans les gouvernorats de
Gafsa et du Kef, Mongi Bougzala, 2009
7 9
ANNEX 4. DOCUMENTATION CONSULTÉE
ENVIRONNEMENT
ANME (2003), Données climatiques de base
pour le dimensionnement des installations
de chauffage et de refroidissement, 104 p.
ANME (2008), Le programme quadriennal
de maîtrise de l’énergie 2008-2011 et les
nouvelles décisions relatives à la maîtrise de
l’énergie, PPT, 28 diapos.
ANME (2010), Évolution des émissions de
GES dues à l’énergie en Tunisie, 1980-
2008, 37 p.
ANME (2010), KIT sur les changements
climatiques et l’énergie, 43 p.
ANME (2010), Évaluation d’impact, Audits &
contrat programmes
industrie, Projet d’efficacité énergétique dans
l’industrie (PEEI), 12 p.
ANME/FFEM (non daté), La mise en place de
la réglementation thermique et énergétique
en Tunisie, 27 p.
APAL (2006), MedWetCoast, Tunisie 1999-
2006, 70 p.
APAL (2008), Projet contrats objectifs 2007-
2011, 58 P.
APAL (2010), Biodiversité des écosystèmes
côtiers et des zones humides du Cap Bon,
Tunisie, 229 P.
Association Ettafael (2010), Projet pilote ferme
Éco biologique, Ettafael, Gafsa, PPT, 39
diapos.
Bahri Mounir (2005), Construire autrement, in
Le livre d’or, Synergie, pp 10-16.
Bahri Mounir (2009), La stratégie nationale de
maîtrise de l’énergie dans le secteur du bâti-
ment en Tunisie, in Le livre d’or, Maghreb
Synergie, pp 9-18.
Bahri Mounir (non daté), Le programme natio-
nal de maîtrise de l’énergie en Tunisie,
PPT, 44 diapos.
Baouendi. A (2006), Évaluation du projet «
Gestion participative des ressources phyto-
génétiques des palmiers dattiers dans l’oasis
du Maghreb » composante Tunisie, IPGRI,
PNUD, FEM, 60 p.
Basstel/Alcoor (2004), Évaluation externe finale
du projet certification des appareils électro-
ménagers du froid en Tunisie, 62 p.
Basstel/Alcoor (2004), Évaluation mi-parcours,
rapport final du projet Réglementation ther-
mique des bâtiments (RTMB), 52 p.
Bida Mongi (2010), Mission d’évaluation
finale du projet renforcement des capacités
des task-forces (IGCE & Cogénération),
ANME, PNUD, 101 p.
INS (2000), Enquête nationale sur le budget, la
consommation et le niveau de vie des ménages
INS (2004), Recensement général de la population
Denis Fenton et al (non daté), MedWetCoast,
Évaluation finale, 13 p.
Lions club Sfax Thyna (2009), Préservation de
l’écosystème marin et de la pêche tradition-
nelle aux îles Kerkennah, 33 p.
MDCI (2002), Le Xème Plan de développement
économique et social (2002-2006)
MEDD/OTEDD, Rapports nationaux sur l’état
de l’environnement de 2002-2009
Ministère du développement Économique
(2002), Le Dixième Plan de développement
(2002-2006), Volumes I, Contenu global et
volumes II, contenu sectoriel.
Nations Unies (décembre 2006), Bilan commun
de pays Tunisie, (version non acceptée).
Nations Unies (2002), Plan cadre des nations
Unies pour l’aide au développement
(UNDAF2002-2006), version finale.
PNUD (2003), Étude « Stratégie de réduction
de la pauvreté, Étude du phénomène de la
pauvreté en Tunisie »
PNUD (2010, ADR Manuel, 76p.
WWF (2008), La gestion intégrée de la gestion
côtière de la région du Kroumirie et Mogods
WWF/APAL (2007, Étude diagnostic et
socioéconomique du zonage de la région du
Kroumirie et Mogods, Projet SMAP III-
Tunisie, 129 p.
WWF/APAL (2007, Étude socio-économique
de la zone côtière comprise entre Cap-Serat
et Tabarka, Rapport final, 115 p.
8 0
ANNEX 4. DOCUMENTATION CONSULTÉE
Programme des Nations Unies pour le Développement
Bureau de l’évaluation
220 East 42nd Street, New York, NY 10017 USA
Tel. : (646) 781-4200 Fax : (646) 781-4213
Internet : http://www.undp.org/evaluation
ISBN #: 978-92-1-126307-7